Si sólo tuvieras un consejo que darle, ¿Qué consejo le darías a un directivo de una empresa del IBEX35?

directivo, gran empresa
  • Nota: en principio no iba a llamarse «IBEX35», ha sido así en honor a mi amigo Meini Spenger (CEO MASMOVIL, IBEX desde hace unos dias). Este artículo va dirigido a todos los que lideran empresas o departamentos, a los que lideran lo más importante, lideran gente.

El otro día tuve una conversación, como siempre, hiperosmoticca, con mi gran amigo Paco Abad (Fundador y Director de la Fundación Empresa y Sociedad).

Entre mil cosas que hablamos, sobre el trabajo del futuro, la longevidad, la existencia de una «generación vertical» de personas con curiosidad y ganas de hacer cosas llamada GENIOR (que no depende de edad, sino de predisposición, que no es talento Senior ni millennial, sino ganas de crecer) y otras más.

Paco me dejó muy pensativo, hasta hoy, con una pregunta que me hizo:

«Luis, si tuvieras que darle un solo consejo a un directivo de RRHH de gran Empresa, un CEO de IBEX o similar, ¿qué le dirías?»

Mi consejo: ¡osmotiza realmente con el entorno!

SABEMOS: Todos leemos, vemos, oímos, sentimos, olemos que todo está a punto de dar un vuelco. Todos lo «sabemos»… damos lecciones y charlas de transformación, debates, cursos, somos expertos… por algo nos pagan el pastón que nos pagan, tenemos la obligación de saber.

Mi consejo es que tenemos que ir un paso más allá que «saber», tenemos que osmotizar con el entorno, escuchar lo que implica este cambio… leer e interiorizar lo que se nos está gritando desde todos los ángulos posibles…

ADELGAZA: A título personal sería como lo de «cuidarse». Sabes lo que tienes que hacer para tu salud, sabes lo de las grasas saturadas, el ejercicio, el aceite de palma, el chuletón y el alcohol, el azúcar es el demonio, la sal… uff, la sal. Sabemos que tenemos que adelgazar más allá de la operación bikini. Sabemos.

No vale con saber, hay que incorporar las implicaciones de lo que significa un mundo en el que la tecnología, los cambios sociales y los de recursos. Aunque los propios efectos de estas plagas hacen muy difícil salirse del día a día, la responsabilidad de un directivo es anticipar el futuro. Un «dirigido» sigue el devenir de las cosas y reacciona a ellas en la medida y con la destreza que pueda, podría ser mucha, pero es reactiva. Es imprescindible tomar las riendas y para ello es imprescindible conectarse con el camino, con el entorno.

OSMOTIZA. Hay que «interiorizar lo leído», entender lo que realmente subyace a los comentarios de linkedin, de los artículos, de todo… Hay que «escuchar activamente», y siempre, como un niño, preguntar ¿por qué?, incidir en lo que te cuestionan, no decir «si, ya lo sé», sino, «¡¡explícame eso mejor!!», «¿Qué crees que implica eso?». Siempre, cuando no sabes algo ten curiosidad de comprenderlo… Llama al que te lleve la contraria, rétale a convencerte… osmotiza, pelea tus convicciones, pero entiende que las del otro están basadas en algo.

Directivo, se humilde, no sabes más que nadie y eso que nadie sabe nada en este entorno VUCA en el que estamos…

Por eso, con directivo, necesitas estar conectado con la realidad, no sólo estar al día de lo que se cuece, ni siquiera basta con tener visión… no vale con saber lo que hay que hacer… hay que tomar las riendas del cambio e implementar la transformación desde la médula de las necesidades futuras. Si tienes 12.000 empleados, 30.000, 1000… no tienes poder, tienes una responsabilidad de llevar a tu empresa a otro nivel.

Para nosotros es muy fácil hablar desde la realidad de un proyecto que se ha hecho desde el origen a medida para ese futuro líquido. No puedo abarcar la escala de los cambios necesarios, pero estoy convencido de que un directivo que osmotice con el entorno y se salga de su jaula de cristal tiene muchas opciones y tiempo de sobra para sanear y preparar a su capital humano, a su recurso más preciado para trabajar a una velocidad y eficiencia inesperada.

Vienen momentos muy dramáticos, pero para los que estén preparados el camino será más que apasionante.

Mi consejo: «no leas este artículo, hazlo tuyo»…

De la educación forense a la educación en tiempo real

tiempo real

El emblemático protagonista de House M.D. (Hugh Laurie) se enfrentaba a un complejo caso de una paciente con extraños síntomas en uno de los capítulos de la serie.

En él, el equipo de House después de realizar muchas pruebas y analizar las opciones, consideraba que el problema podía estar en el cerebro, concretamente, en el centro del miedo. En esa situación, House (líder del equipo) pregunta a Foreman, neurólogo, dónde está el centro del miedo. Él le responde: «cerca del hipocampo. Es un área grande y activa. Si cortas a ciegas por allí podrías matarla. La única manera de ver este coágulo es una autopsia».

En ese momento House le hace a su superior la siguiente pregunta: «¿Sigue siendo ilegal hacerle una autopsia a alguien vivo?».

El caso de este exemplum basado en la analogía tiene mucho que ver en mi percepción acerca de cómo se está impartiendo la educación ejecutiva en estos momentos. Y es que aunque parezca anecdótico, si, se estudian casos de éxito o de fracaso que son ya cadáveres.

De diseccionar casos a aportar a casos

La metodología del método del caso tiene en su definición un problema de difícil resolución en tiempos de incertidumbre y volatilidad: estudia una situación bajo unos condicionantes que nunca más se volverán a repetir, o no de la misma forma. No digo con eso que no sea un buen aprendizaje, ya que como ocurre en la medicina, para aprender, se empieza con un entorno teórico idóneo… pero los médicos no se quedan estudiando el éxito de Miguel Servet y el descubrimiento de la circulación de la sangre.

El verdadero médico empieza “en serio” en cuarto/quinto de carrera con prácticas que van más allá de diseccionar un cuerpo (o partes de éste), y es observando a otros operando y dando diagnósticos en tiempo real. Más adelante, prosigue con su MIR y acaba enfrentándose a situaciones reales donde a veces lo aprendido se puede aplicar, y en otras, es la propia experiencia la que le va marcando el camino.

Volviendo a la educación ejecutiva, ¿cuál es el valor real hoy de conocer los casos Nokia o Microsoft con la plaga de la pantalla táctil en Mobile?

Es evidente que hay grandes lecciones que se pueden aprender de estos dos gigantes, pero poco podemos aportarles. Nokia y Microsoft no vieron la plaga (o la vieron tarde) y ése es el principal aprendizaje pero más allá de sabernos la resolución del caso, no podemos darles nada a esos proyectos porque son cadáveres. Lo único que hacemos analizando sus fracasos es diseccionar los casos. Repito, algo muy válido cuando empiezas, pero probablemente insuficiente cuando podrías no sólo diseccionar, sino aportarle al proyecto. ¿El problema? Los condicionantes nunca serán los mismos, por eso, aunque estudies y disecciones el caso 100 veces, no lograrás que Nokia se levante o que Windows Phone despegue. Su tiempo ya pasó.

Sin embargo, ¿cuál es el valor real de conocer en tiempo real el caso de Bitbrain o de HomyHub respecto al de trabajar un caso de éxito conocido?

Como me dijo Nuria Manzano en una entrevista en los últimos días de su Intra|DISRUPT hace unos meses:

“Para mí la diferencia es entre ser forense, que es un caso que está hecho, y operar en directo. No tiene nada que ver. El primero es algo que ya se realizó y en el que no puedes influir y el segundo es un ente vivo en el que conoces a todo agente biológico que participa en él y donde te comparten su sueño. Tu puedes influir de alguna manera, es un momento donde se congela el tiempo. Alguien te da el regalo de algo que pensó y quiere hacer”

Lo bonito de hacer casos en tiempo real es que efectivamente, diseccionas y tienes la posibilidad de aportarle mucho a una empresa viva. Eso jamás lo tendrás estudiando casos del pasado 😉

Pero ya no es sólo que el desenlace del cuento está por escribir, es que al igual que un médico, estás cogiendo bagaje en un entorno real. E incluso en el hipotético de que analices el mismo caso a seis meses vista, es ya en sí mismo un caso diferente. Como me contó en otra entrevista Antonio Osorio:

“No hay repetición en el mundo OSMOTIC porque el hecho de que haya nuevos componentes del curso y que haya nuevas startups, aunque se intente repetir los procesos del año pasado, significa que no hay ninguna capacidad de repetir, cada ciclo de 3 semanas es completamente nuevo”.

¿Es legal hacerle una autopsia a un vivo? Gracias a la metodología osmótica basada en la realización de casos en tiempo real, es posible vivir un caso, e incluso repetirlo, sin conocer el desenlace. O lo que es lo mismo, la diferencia entre estudiar el camino, y andar el camino.


¿Qué es transformación digital?

transformación digital

Te explicaré por qué estás aquí. Estás porque sabes algo. Aunque lo que sabes no lo puedes explicar. Pero lo percibes. Ha sido así durante toda tu vida. Algo no funciona en el mundo. No sabes lo que es, pero ahí está como una astilla clavada en tu mente y te está enloqueciendo. Esa sensación te ha traído hasta aquí. ¿Sabes de lo que estoy hablando?

-¿Transformación digital?

Está por todas partes incluso ahora, en este mismo post. Puedes verla si miras por la ventana o al encender la televisión. Puedes sentirla, cuando vas a trabajar, cuando vas a la iglesia, cuando pagas tus impuestos. Es el término que ha sido puesto ante tus ojos para ocultarte la verdad.

-¿Qué verdad?

Que esto no va de ser ágiles, de ser super digitales. Por desgracia, lo que te cuento no se puede explicar con palabras. Has de experimentarlo. Si tomas la pastilla azul fin de la historia. Despertarás en tu cama y volverás a tu rutina de los Q1, Q2, Q3, Q4. Si tomas la roja, te quedas en Osmotic y yo te enseñaré hasta dónde llega realmente el término de la transformación digital. Recuerda lo único que te ofrezco es la verdad. Nada más.

Te busco Neo, ¿quieres que te cuente más? Escríbeme a admissions@osmotic.co

FACTOR K: el ser o no ser del emprendedor de éxito

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El emprendedor de éxito…

¿Tiene que haber algo que hace que unos lo consigan y otros no? ¿tiene que haber algo que unos tienen y otros no? ¿lo hay?

Al ver un «emprendedor de éxito» es muy iluso pensar que «es infalible» en su visión y decisiones, pero más aún es ruin pensar que «ha tenido suerte» en cada uno de los pasos hasta llegar a lo que llamamos «éxito».

Son millones de pasos, de decisiones de vida o muerte, son millones… es imposible que sea suerte… son millones de decisiones de vida o muerte, son millones… es imposible que sea un tema de contar con una capacidad superior al resto de los mortales

Steve Jobs hablaba de «follow the dots» mirando hacia atrás, pero no sabía lo que decía… lo intuía, pero no sabía lo que decía.

FACTORES DEL EXITO y OCASIONES DE FRACASO

ES LITERALEMENTE INFINITO el número de decisiones erróneas u ocasiones de fracaso con las que un emprendedor «de éxito» podía haber matado su proyecto a lo largo del camino. Llegar al día de hoy y mirar hacia atrás y unir los puntos (dots) hace una historia muy bonita… muy divertida y bastante increíble, literalmente… no era un camino predecible… no era el camino predefinido…

¿Cómo ha llegado Meini a ser el CEO del cuarto operador móvil cuando empezó siendo el CEO de NADA, cuando empezamos aquí en Fuerteventura 4 en 2006 sin cobrar y sin dormir?:

  • Es un crack (FACTOR A), es evidente que es un todo un personaje y te enteras a los 3 segundos de hablar con él de que es lo que se llama crack.
  • Ha tenido suerte (FACTOR B), mucha mucha suerte, de eso doy fé y creo que TODOS los que le hemos conocido o hemos acompañado en algún momento del proceso.
  • (…)
  • pero hay algo más, hay un no sé qué, que si sé qué (FACTOR K).

FACTOR K generar vidas ilimitadas

El emprendedor de éxito tiene «vidas ilimitadas». No muere nunca, siempre resurge, siempre flota. No hay «putada» de partner que te mate, ni inversor que se eche atrás, no hay cliente que incumpla un pago, ni empleado que se va a la competencia con todo el know how, nadie es indispensable, nada lo es, no hay nada que le haga tirar la toalla.

No es un tema de ser incansable. No. El emprendedor de éxito ha superado todas las «putadas» posibles y ha seguido adelante, no por ser incansable. No por ser hijo de rico ha sobrevivido, sino por jugar bien sus cartas y generar caminos alternativos constantemente.

Un emprendedor de éxito necesariamente es un buen estratega que constantemente está explorando y rastreando caminos alternativos al actual. Va aprendiendo siempre, aunque no sea necesariamente sobre el camino actual, va construyendo planes en la ducha, en cada conversación. En el momento que un camino se agota no vale con ponerse a diseñar un plan B. En ese momento ya tiene que estar el camino alternativo listo para ser surcado, ya tienen que estar los partners alternativos ávidos por arrancar, los clientes alternativos estudiados en sus necesidades y la propuesta lista para lo que los unos llaman «pivotar», sin ser muy conscientes de que para «pivotar» lo que es VITAL es tener muy claro dónde está la «canasta»si no quieres perder la esencia del proyecto, y el proyecto.

LA CANASTA. Siguiendo el símil baloncestístico muchos proyectos que no fijan una canasta van persiguiendo «oportunidades» como pollo sin cabeza y hasta es posible que encuentren una de esas oportunidades para desarrollarse. Sin embargo, centrar una estrella polar o canasta, con actitud de aprendizaje constante de caminos alternativas, permite aprovechar todo lo aprendido por el camino. Lo aprendido en cada camino es útil para construir los futuros caminos, porque todos son caminos hacia el mismo destino. La canasta, que es el condicionante de todas las decisiones, será el que hará que todos los caminos alternativos generados sean coherentes y sinérgicos entre sí. 10 años buscando caminos para llegar a Barcelona harán que cada vez sea más fácil construir caminos nuevos.

EL KIUB, los caminos y el algoritmo de decisión

Todos los caminos funcionarán con las mismas variables de decisión ya que tienen el mismo objetivo común. En OSMOTIC tenemos metodologías para gestionar los caminos (kiub) y la toma de decisiones (algoritmo) de forma sistémica y colaborativa si hace falta.

El KIUB. es una herramienta de visualización estratégica muy útil para entender las diferentes opciones que se abren constantemente. Analiza de 3 en 3 diferentes variables en las que el proyecto está llamado a crecer (ej: tipo de cliente, propuesta de valor, modelo de negocio, geografía, etc etc) y su relación entre sí en el tiempo. Si un Business Model Canvas es una foto del modelo de negocio, el KIUB es un video.
Si un Business Model Canvas es una foto del modelo de negocio, el KIUB es un video.

Si un Business Model Canvas es una foto del modelo de negocio, el KIUB es un video.

NOTA: Ver imagen del kiub del proceso de transformación a través del programa intra|DISRUPT (siguiente promoción: Septiembre-Diciembre 2019). Teniendo el objetivo de formar a nuestros alumnos en el «impossible is nothing» analizamos en este kiub el progreso de transformación desde el inicio al objetivo final del IMPOSSIBLE IS NOTHING para el que les hacemos pasar por un proceso de 5 casos de tecnologías, modelos de negocio y sectores diferentes queriéndoles transmitir una serie de metodologías propias y externas mientras aprenden a trabajar las diferentes capacidades de liderazgo de equipo con equipos diferentes caso tras caso.

EL ALGORITMO OSMOTICCO

A la hora de priorizar o tomar decisiones en cualquier momento del camino es necesario que entendamos cuáles son las claves, las variables y sus ponderaciones. Todos tomamos decisiones ponderando variables de forma inconsciente. El algoritmo de osmotic explicita este proceso y lo hace colaborativo. En la práctica este algoritmo siempre será alimentado con todo lo que el emprendedor va aprendiendo por el camino de forma osmoticca y contínua… actualizando sin parar el navegador… el tomtom con la información del tráfico.

algoritmo siempre será alimentado con todo lo que el emprendedor va aprendiendo por el camino de forma osmoticca y contínua.

EL EQUIPO el emprendedor de éxito, el FACTOR K y su equipo

Con tu equipo, la buena gestión de estos planes C-K es muy importante para que confíen en que hay alternativas sin dejar de apretar a tope en cada curva y camino. Es muy peligroso que tu equipo se desmotive cuando se acerca el abismo. Es muy peligroso acostumbrarles a que siempre hay solución.

El equilibrio está entre la seguridad de saber que salimos de todo y que IMPOSSIBLE IS NOTHING de ADIDAS y la energía a tope en cada paso del JUST DO IT de NIKE.

La vida del proyecto emprendedor (y cada vez más del corporativo) va a ser muy movidita y requerirá de incorporar muuuuuchos caminos a la ecuación…

LA HUMILDAD para no salirse de la curva

Para trabajar en un formato así una conditio sine qua non es ser MUY conscientes de nuestras fortalezas y debilidades... la humildad de entender qué te hace salirte de la curva y entender la velocidad que puedes llevar en cada momento… no sólo de tu proyecto, sino tuya como líder y de tu equipo, uno a uno y como conjunto. Hay que saber calcular muy bien las fuerzas que te quedan para arrancar el Plan K y para que no sea tarde hay que gestionar muy bien la comunicación con tu equipo, lo que no necesariamente quiere decir que haya siempre transparencia 100%, sino solo una gestión estratégica.

NOTA_WIKIPEDIA: El término humildad (deriva del latín «’hŭmĭlĭtas,1 ātis, f. humilis’»,2) tiene varias acepciones: como virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, como «bajeza de nacimiento»1 —de clase baja u origen pobre—, y como sumisión, se aplica a la persona que tiene la capacidad de restar importancia a los propios logros y virtudes y de reconocer sus defectos y errores.

¿CÓMO DETECTÉ EL FACTOR K?

Es muy importante la gestión del factor K. Y vuelvo al inicio. Durante años he mirado a MASmovil como un milagro en serie. Habiendo sido partícipe de su construcción (hasta decidir irme el día del lanzamiento), había vivido quizás la parte más milagrosa, pero 11 años después desde el análisis superficial de un observador con cierta información muy limitada podría seguir pareciendo un milagro.

No lo es. Puedo hablar de ejemplos concretos, pero no sé si debo ;). En el período que estuve en MM 2006 – 2008 estuvimos muertos el 95% del tiempo, pero Chris y Meini siempre aparecían con una solución de último minuto. Cada vez pasaba eso. Un inversor, un asesor (por muy ca*ron que fuera), un operador o quien fuera aparecía debajo del brazo de los fundadores para darnos vida… siempre salvados por la campana.

El momento más alucinante para mí fue cuando ORANGE nos dio el sí quiero: yo llevaba año y medio sin cobrar, con 1024€ en mi CC y 1038€ en la de la empresa (a la que MM le debía también dinero)… ORANGE no era nuestra esperanza y no pensábamos que hubiera ni una mísera esperanza, lo era VF que nos había mandado a diciembre la semana anterior (no llegábamos)… Ah, y en un mes iba yo a ser padre… para más inri.

Pues ORANGE nos dijo que si… eso era la condición para que nos entraran los millones y de pronto me pude comprar un coche a tocateja y no me compré un BMW, porque tuve lucidez por un momento…. después la perdí…

12 años después MM es 4º operador y para mí el mayor éxito emprendedor español de los últimos tiempos.

12 años después MM es 4º operador y para mí el mayor éxito emprendedor español de los últimos tiempos.

Esto pasa en los startUps millones de veces… momentos de muerte segura salvados por la campana… ahí creo que no había plan C y menos K el día que ORANGE nos dijo SI;)

LA SOLUCIÓN. Hace unos años un empleado de MM que había trabajado mucho con Meini mano a mano me dijo: «Luis, lo de Meini no es suerte, él cuando todo parece irse a la mierda ya tiene la solución más que trabajada»… y todo empezó a encajar… y entendí, porqué yo nunca muero, porqué no muere jacobo ni muere Javier ni muere todo aquel que escanea constantemente las opciones que hay en el mapa que se despliega frente a él. El que se ciñe sólo a una opción terminará muriendo.

El factor k es el que te hace husmear los k-minos.

Royal Transformation – beyond digital motion

royal transformation

POTENCIAL DIGITAL

Lo digital ofrece un potencial inédito y sin precedentes. Cada una de las tecnologías que tenemos encima de la mesa actualmente es una revolución en sí misma. Muchas ya están maduras. Muchas ya tienen “casos de éxito” y cadáveres disruptados o disruptidos o como se diga. Son plagas que pueden matarnos en manos de otro y por ello queremos tenerlas nosotros para ser los que salgamos reforzados.

Todos sabemos ya eso.

Es obvio que vamos a un mundo en el que las empresas se tienen que convertir en un sumatorio de dinámicos proyectos que nacen y desaparecen y que por lo tanto la empresa va a tener que convertirse en un generador de equipos con gente que aún no está preparada para ello. Lo digital tiene que servir a esa realidad, para esa necesidad.

Creo que es irrefutable saber que vienen curvas.

REINVENCIÓN NECESARIA

En un futuro relativamente cercano ningún negocio seguirá funcionando igual. Hay demasiadas tendencias destructivas del status quo como para que haya alguna actividad que lo mantenga al 100%. No hay normativa que te defienda, no hay ventaja competitiva inmune, no hay supremacía que se mantenga sin reinvención. Hay que reinventar el modelo de negocio 360º, transformar la empresa completamente para vivir y sobrevivir en un mundo muy diferente.

¿CÓMO NOS TRANSFORMAMOS?

El problema es que no sabemos cómo prepararnos para un mundo que va a ser mucho más exigente con las compañías, las va a obligar a responder en tiempo real al entorno y a su vez tener muy clara la estrategia para no perder el rumbo. No sabemos cómo prepararnos. No sabemos cómo defendernos. No sabemos cómo aprovechar la oportunidad. No sabemos cómo transformarnos.

«No hay viento favorable para el barco que no sabe adónde va». Séneca no sabía de Agile, pero su cita nos vale para arrancar.

Lo que es seguro es que para el camino hay que ser muy flexible, emprendedor, ágil, versátil como empresa y por ende los que tomen las decisiones estratégicas y en tiempo real.

Sabemos que la competencia puede venir ya de cualquier lado y que con las múltiples plagas (tecnológicas, sociales y de recursos) que nos acechan, pensar a largo plazo puede resultar “un engorro”. Da miedo equivocarse da mucho miedo, pero tenemos que quitárnoslo, hay que pillar al toro por los cuernos y tomar decisiones a largo que son las que condicionarán nuestro proceso de transformación.

LOS 4 PASOS DE LA TRANSFORMACIÓN

No se trata, por supuesto, de un tema de «digital», se trata de modelo de negocio y se trata de estrategia. Desde el “HOY” a la «empresa DIGITAL» (o compatible con el mundo digital) fijamos 4 fases.

Lo primordial y prioritario es, como dijo Séneca, fijar la visión del mundo que tiene la empresa y decidir cuál es la función que tendrá en el futuro. Es una decisión muy muy estratégica, fijar la misión que le encomendamos a nuestro proyecto en ese futuro.

1. COMENZAR POR LA ROYAL TRANSFORMATION:

Esta decisión es MUY importante, es nuestro CORE BUSINESS a largo y es la base de todas las decisiones que tomaremos desde el momento que lo decidamos. No es una decisión a tomar por una consultora externa o por un «scrummaster amigo de mi hijo» con nociones de inglés.

La MISIÓN y CORE BUSINESS a largo del proyecto es una decisión a tomar por el REY, es una decisión REAL (royal) a tomar por “los decisores de la empresa”, es una responsabilidad indelegable, aunque se puede compartir o co-crear con el ecosistema de la propia empresa.

Evidentemente tiene la misión a largo tiene que ser una decisión firme, porque va a condicionar todas las decisiones posteriores. Tendrá que internalizarla todo el equipo, todo aquel que tenga que tomar decisiones tendrá que tener en cuenta el “hacia dónde vamos” en todo momento, porque en un mundo más rápido cada vez habrá más decisiones a tomar y no podremos preguntar a papá cada vez que estemos ante una.

2. PREPARAR LA EMPRESA PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL:

En el plano estratégico, una vez decidido el OBJETIVO/MISIÓN/DESTINO al que se dirige la empresa, es el momento de preparar el camino y los procesos para permitir aprovechar las oportunidades que ofrece la transformación. Es el momento de la transformación a digital en el que se plantea el qué supone la transformación para la empresa en cuestión.

3. PREPARAR A TU GENTE PARA LIDERAR EL MUNDO DIGITAL:

La diferencia principal entre el emprendedor y el empleado es el diferente manejo de la incertidumbre. La toma de decisiones en incertidumbre es algo a lo que no estamos acostumbrados. Pero es necesario que las decisiones a implementar sean tomadas de forma ágil y emprendedora. Repetimos: en un mundo más rápido cada vez habrá más decisiones a tomar y decisiones para las que no habrá receta, ni best practice ni procedimiento ni tiempo para escribirlo.

El decisor de la empresa necesitará tomar decisiones como lo hace un emprendedor, en incertidumbre y mirando de reojo el objetivo final y las claves para el camino hasta ese destino.

Para ello necesitamos una persona:

  • estratega: para incorporar la estrategia empresarial en sus decisiones
  • flexible: para adaptarse a las vicisitudes del día a día
  • versátil: para afrontar temas a los que no necesariamente está habituado
  • colaborativo: para incorporar en la toma de decisiones a su entorno
  • creativo: para crear soluciones nuevas para problemas nuevos
  • espabilisto: para saber buscarse la vida cuando las situaciones no sean fáciles
  • osmoticco: que sea capaz de aprender y enseñar del y al entorno
  • sistémico: que entienda en cada momento las implicaciones de sus decisiones al sistema
  • algorítmico: que decida en base a las variables importantes para la empresa, su proyecto entendiendo la importancia de cada una de ellas.

Hay que preparar a las personas antes de acometer la implementación de la transformación digital

4. IMPLEMENTAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL:

Es sólo cuando ya tenemos clara la reinvención de la empresa, el objetivo final claro, los procesos preparados o la estrategia de transformación clara y las personas que deben de tomar decisiones listas para la guerra cuando debemos dar el siguiente paso: IMPLEMENTAR.

Es el momento en el que hay que poner en movimiento la organización. Es el momento en el que, teniendo claro hacia dónde hay que ir y sabiendo tomar decisiones alineadas con la estrategia y habiendo preparado a las personas de la organización, podemos implementar la transformación.

LA REALIDAD

Sin embargo tenemos mucha prisa. prisa por no perder el tren… PRISAS, PRISAS. Hay que transformarse, y YA!!! Hay prisa… el tren se va…

No podemos esperar ni un minuto a meter SCRUM, Big Data, KANBAN, IoT, SQUADS, Machine Learning, TRIBUS, Virtual Reality, DAILIES, Augmented reality, STARTUPS, 3D printing…. HAY QUE SER DIGITALES!!! 0s y 1s. Tonto el último que empiece a ser ágil, perdón AGILE. estamos en “digital motion”, en marcha por la senda digital.

MIEDO AL FIN

Pero “ser digital” no es un fin… no debe serlo. SER DIGITAL ES UN MEDIO un medio para darte la flexibilidad y la versatilidad que te va a exigir el competir en un mundo líquido en el que la tecnología hace todo posible, para todos. Ser digital es un medio para conseguir llegar a un destino.

«No hay viento favorable para el barco que no sabe adónde va».

¿sabes hacia dónde vas?

Revolución en la forma de trabajar | trabajo en equipo

trabajo en equipo

La función de RRHH de las empresas tendrá necesariamente que reinventarse y convertirse en un “staffer», un intermediario que entienda las necesidades de los proyectos que se desarrollen y generen en la empresa y los recursos humanos necesarios y disponibles para ellos. Al tratarse en este mundo futuro de un mundo más interactivo y dinámico en el que cada vez será más habitual tener que trabajar cada proyecto en un equipo diferente, con un objetivo diferente y en un entorno. Es un mundo diferente.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para lograr resultados exitosos el trabajo en equipo es cada vez más importante y más aún a medida de que el entorno y las necesidades cambien. La realidad es que los equipos estáticos en capacidades y sin evolución no tiene futuro ni viabilidad en entornos impredecibles.

Las empresas que mejor construyan equipos serán las que saldrán vencedoras en este momento de grandes oportunidades, pero también de grandes retos y riesgos.

Ahora que las empresas saben que deben cambiar, tenemos que aprender a trabajar en equipo con gente que necesariamente no conocemos y muchas veces asumiendo roles a los que no estamos acostumbrados.

Hay que trabajar lo que Lencioni llama las disfunciones del trabajo en equipo. Hay que aprender a establecer confianza en minutos. hay que aprender a no evitar el conflicto y construir con asertividad los argumentos aunque no sean necesariamente compartidos. esas son las bases de perseguir en equipo los resultados con responsabilidad y compromiso de sus participantes.

Hablamos de transformar al personal de la empresa en un personal más polivalente y empático. Hablamos de personas capaces de ser eficientes desde el primer momento en equipos nuevos y retos nuevos. Ya no serán suficientes el conocimiento y la experiencia, los profesionales deberán poseer nuevas capacidades como la empatía, la polivalencia, el pensamiento disruptivo, la visión sistémica y estratégica, ser capaces de generar confianza y vencer los retos de trabajar en equipo en tiempo récord, siendo muchas de estas características las que poseen los emprendedores.

Pero estas son características que los emprendedores no necesariamente tienen de nacimiento, sino que se pueden entrenar en el intraDISRUPT.