VUCA ya está aquí. Hazte un mind|RESET y se el líder del futuro que se necesita hoy

lider, futuro

«El mayor riesgo es no correr ningún riesgo. En un mundo que cambia muy rápidamente, la única estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos». Mark Zuckerberg

Como Pedro y el Lobo llevamos años avisando de que llegan tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. VUCA ya está aquí. Y no ha venido en forma de lobo, sino como una micropartícula que nos ha puesto la vida a todos patas arriba.

Las plagas, -así definimos en Osmotic a los cambios que llegan (sean predecibles o impredecibles)-, tienen una serie de efectos que son parte de escenarios para los que toda empresa tendría que tener una estrategia.

El hecho de no analizar adecuadamente una plaga y sus efectos en el futuro para una organización puede suponer una oportunidad perdida, lo que en ocasiones ha llevado a la quiebra a algunas empresas.

Es cierto que la irrupción del COVID19 y el bloqueo total al que nos somete era probablemente impredecible, pero también es cierto que sus efectos (tele-economia, desabastecimiento, elearning, digitalización…) son escenarios que unificando las visiones de múltiples sectores y plagas no eran tan impredecibles.

Sea con un cisne negro, o con un cisne blanco, la historia nos demuestra que muchas organizaciones punteras vieron pasar de largo una plaga que afectaba a su sector, cuando podrían haber tomado decisiones diferentes para sobrevivir, ampliar y/o desarrollar su negocio. Por no visionar los efectos de la plaga y el futuro, acabaron perdiendo la oportunidad, su hegemonía, e incluso en algunos casos, desapareciendo. Y la pregunta es, ¿es un tema de que «no se podía hacer nada» o de abordar las plagas con otra mentalidad?, ¿no será que los líderes de esas compañías no estaban preparados para enfrentarse a situaciones inciertas que no dependían del Q1, Q2 o Q3?

En un mundo en el que el conocimiento por sí solo no hace la diferencia, y donde la mejora constante de la tecnología, los recursos y la sociedad está prevista, OSMOTIC ofrece el entorno en el que los líderes del mañana mejoran sus capacidades y metodologías de resolución de problemas mientras construyen un network que les permitirá dominar el impredecible futuro.

Concretando, un líder diferente, que sepa surfear las olas del futuro.

Los alumni de OSMOTIC opinan sobre cómo debería ser el líder del futuro

La plaga de las plagas: el coronavirus

La disrupción que nos ha llegado a todos es el Coronavirus, y algunas empresas están analizando cómo convertir este desastre en una oportunidad. Ahí están los ejemplos de las tecnológicas y de las empresas de la teleconferencia como nuestro partner, CISCO, que han visto cómo el futuro que visualizaban, ha llegado de golpe.

Desde Osmotic también asumiremos los riesgos que sean para convertir esta macroplaga en una oportunidad ofreciéndote el entorno para que seas el líder del mañana que se necesita hoy.

Cinco empresas que no entendieron las grandes plagas de su sector

A modo de ejemplo, os dejamos con cinco casos ya sonados de empresas que no estudiaron adecuadamente las plagas de su sector.

1. Microsoft – Windows Phone

A pesar de que Microsoft acabó invirtiendo mucho en mobile, la realidad es que uno de los motivos en los que coinciden los analistas acerca del porqué Microsoft no tuvo éxito con su apuesta por Windows Phone fue subestimar el primer iPhone (tal y como veíamos antes con Nokia) y no acometer el «riesgo» de crear un sistema operativo adaptado a una pantalla táctil.

Plaga tecnológica: Teclado táctil

En 2007, tras la presentación del smartphone de Apple en la MacWorld, hubo dos reacciones muy diferentes ante lo que en ese momento era la primicia de una plaga:

  • Por un lado, la del creador de Android, Andy Rubin, que en ese momento estaba desarrollando junto a su equipo Android, que tras ver la presentación de Steve Jobs y el iPhone, quedó por un lado maravillado, y ordenó «tirar a la basura» todo el desarrollo original del sistema operativo Android volver a empezar de cero.
  • Por el otro, Steve Ballmer, CEO de Microsoft en 2007, se reía literalmente del precio del iPhone, viendo inoperativo ese móvil para el mundo empresarial porque «al no tener teclado, no es usable para enviar emails».

Los resultados para Microsoft en la parte de sistema operativo son conocidos. Por un lado, la pérdida potencial del mercado móvil (Microsoft intentó recuperar el terreno perdido comprando a Nokia y desarrollando Windows Phone, pero no llegó a superar el 3% de mercado) y por el otro recientemente, la pérdida de la hegemonía del sistema operativo en uso total de Internet a través de los diferentes dispositivos en favor de Android.

Dos líderes con dos mindsets totalmente diferentes al analizar una plaga.

2. Nokia

Nokia fue durante los noventa y parte de los dos mil la compañía dominante del mercado móvil con una alta cuota de mercado. Ello le posibilitó desarrollar junto a otras empresas, su propio sistema operativo, Symbian, que funcionó perfectamente hasta la llegada de IOS y de Android.

Plaga tecnológica: Android y IOS

Tras la llegada de ambos sistemas operativos, y del éxito inicial, la compañía finlandesa continuó con su idea del desarrollo de Symbian, ineficaz para los dispositivos táctiles que estaban comenzando a llegar.

Cuando Nokia quiso reaccionar, fue tarde y pasó de ser la empresa líder mundial en telefonía móvil, a ser superada por Samsung en 2012, tras 14 años de líder hegemónico. Y todavía mantenía buena cuota de mercado porque en esa época los smartphone no eran asequibles para todo el mundo. El resultado es de sobra conocido, y tras ser comprada por Windows, y vendida por ésta última a HMD Global y Foxxcon technology group, incorpora ya desde 2018 año Android como sistema operativo.

Tan importante como desarrollar es analizar lo que ya hay en el mercado y tener un plan alternativo por si la idea inicial no funciona.

3. Blockbuster

Esta compañía nacida en 1985, logró hacerse líder en el alquiler de películas y videojuegos, cuya mayor ventaja era la cantidad de tiendas que tenía en todo el mundo (llegó a contar en 2004 con más de 8.000 tiendas y más de 60.000 empleados). Sin embargo, en 2010 se declararon en bancarrota y desaparecieron definitivamente en 2013 cerrando sus últimas trescientas tiendas. ¿A qué se debió todo esto?

Para entender cómo es posible que una empresa que llegó a ser hegemónica en el alquiler de películas acabase desapareciendo, es necesario mencionar a Reed Hastings, fundador de Netflix.

¿Recuerdas cuando alquilabas en un videoclub un VHS? ¿Cómo era la sensación de «tengo que devolver la película ya, que me ponen un recargo»?

Dicho recargo era una gran fuente de ingresos para los videoclubs, que en el caso de Blockbuster suponía nada más y nada menos que el 30% de las ganancias. Curiosamente en 1997, a Reed Hastings se le olvidó devolver una película en uno de estos centros y cuando lo hizo tuvo que pagar una multa de 40 dólares por el retraso. Éste fue el origen de Netflix, fundada al año siguiente por Reed Hastings y Marc Randolph.

Plaga: modelos de suscripción en el contenido audiovisual

Netflix salió al mercado del alquiler de películas como una opción diferente que ofrecía algunas cosas clave:

  • No habría tienda física.
  • No usarían VHS (producto audiovisual más consumido) sino DVD.
  • La suscripción. No habría sanciones por retraso.
  • Creó un algoritmo de sugerencias para su web.

El resultado fue un videoclub online que enviaba por correo postal los DVD a sus clientes. Opción que en ese momento era muy arriesgada ya que el DVD no estaba extendido (sólo el 1% de los estadounidenses tenía reproductor), el alquiler online era pionero y las sanciones por retraso eran una de los principales fuentes de ingreso de los videoclubs. La primera oferta fue de siete días de alquiler por $4 de alquiler y $2 de envío, añadiendo al sector por primera vez la figura del suscriptor, que originó que un usuario por $15/mes podían alquilar y tener en posesión hasta cuatro películas/mes sin sanciones por retraso. El éxito inicial fue rotundo.

En el año 2000, Netflix se ofrece a Blockbuster por 50 millones de dólares para ser su brazo digital, pero su CEO, John Antioco rechazó la oferta. Hoy el valor de los activos de Netflix vale 12 mil millones de dólares y más de 81.000 millones de suscriptores en todo el mundo.

En 2005 Blockbuster tuvo por primera pérdidas y es en este momento en el que Blockbuster comenzó a ofrecer el alquiler de películas online y dejó de cobrar por la entrega tardía, pero ya fue demasiado tarde, Netflix sacó demasiada ventaja contando en 2006 con seis millones de clientes por los dos millones que tenía Blockbuster.

Podríamos seguir alabando otros cambios que más adelante incorporó Netflix, como su servicio de streaming (2007) o la producción de series propias (con House of Cards en 2011) pero la realidad es que Netflix se aupó porque Blockbuster subestimó su propuesta de valor y las necesidades del cliente. Un líder del futuro (Hastings) supo ver lo que Blockbuster no quiso ver.

4. Napster

Shawn Fanning revolucionó en 1999 la industria musical fundando Napster, un servicio de alojamiento y distribución de archivos de música en MP3, que permitía a sus usuarios intercambiar gratuitamente archivos de música. Este proyecto fue pionero de lo que hoy es el peer-to-peer.

Este modelo generó en el año 2000 unos veinticinco millones de usuarios mayoritariamente jóvenes, llegando a cifras máximas en el año 2001, que según la propia compañía eran de unos setenta millones, convirtiéndose en uno de los programas de mayor uso en internet. Y su principal valor (más allá de compartir archivos de manera gratuita) era que mientras que el mercado sólo ofrecía un álbum completo, Napster permitió por primera vez que los usuarios se descargasen únicamente aquellas canciones en las que estaban verdaderamente interesados.

Plaga socioeconómica: legalidad

Hay algo que siempre comenta Luis, y que aplica a este caso: «No subestimes al statu-quo», que viene a ser, mira a ver a quién estás «jodiendo». En el ejemplo de Napster, Shawn no tuvo en cuenta la plaga de la legalidad al desarrollar su modelo de negocio, y en marzo de 2001, fue demanda por las principales discográficas -sabedoras de que eran propietarias de la mayor parte del material musical de la web-. Fanning intentó pactar sin éxito con éstas un acuerdo extrajudicial y tras sentencia judicial, Napster fue obligada a bloquear cualquier intercambio de música con derechos de autor.

Más adelante Napster intentó relanzar su propuesta como servicio legal, pero ya era demasiado tarde. Detectaron la necesidad de los usuarios ofreciendo una propuesta de valor para ellos, pero cometieron el error de obviar los aspectos relativos al modelo de negocio y a la legalidad. Spotify o Apple sí entendieron esto.

5. Kodak

Kodak es una compañía fundada en 1880 que lideró el mercado de la fotografía durante más de 100 años introduciendo las principales plagas tecnológicas del sector. Esto les llevó a ser el primer creador de una cámara fotográfica y posteriormente desarrollando la patente de la cámara digital en 1975. Lo que les llevó a ser los líderes de ventas de cámaras digitales en USA en 2005.

Siempre han priorizado el modelo principal de negocio a otros secundarios, que era la venta de las películas de fotos, tal y cómo sucedió con las impresoras y los cartuchos.

Plaga tecnológica: redes sociales y cámaras móviles

A pesar de que Kodak desarrolló ya en 1997 un site para alojar y compartir fotos, no dieron recursos a esa idea porque iba en contra del modelo de la venta de películas de fotos. El resto de la historia ya lo sabemos: en 2004, nace Facebook y con él, la principal plaga para todos los players fotográficos (entre otros Fujifilm).

Kodak prefirió mantener el modelo de negocio que tenía a innovar a pesar de tener las herramientas para hacerlo. Una empresa similar como era FujiFilm con el mismo modelo de negocio, supo analizar correctamente las plagas que venían y cómo afectaban a su modelo de negocios, y fue capaz de evitar la quiebra aprovechando su expertise en la creación de películas fotográficas para, por un lado, ofrecer su expertise en otros campos que requieren de películas como las televisiones, así como con la creación de Astalift, una línea de cosméticos de alta gama aprovechando el propio colágeno de sus películas.

Resistirse al cambio y no visionar el futuro que generaban dichas plagas sobre su modelo de negocio fue el error de Kodak.


VUCAMP para prepararte para liderar en un mundo VUCA

La disrupción que nos ha llegado a todos es el Coronavirus, y algunas empresas están analizando cómo convertir este desastre en una oportunidad. Ahí están los ejemplos de las tecnológicas y de las empresas de la teleconferencia como nuestro partner, CISCO, que han visto cómo el futuro que visualizaban, ha llegado de golpe.

Desde Osmotic también asumiremos los riesgos que sean para convertir esta macroplaga en una oportunidad. Para ello ofreceremos a nuestra red de alumni todo el network de Osmotic y nuestros crowd|STRATEGY.

Y para ello, prepararemos a los líderes del futuro:

“En un mundo en el que el conocimiento por sí solo no hace la diferencia y la mejora constante de la tecnología está prevista, OSMOTIC ofrece el entorno en el que los lideres del mañana mejoran sus capacidades y metodologías de resolución de problemas mientras construyen un network que les permitirá dominar el impredecible futuro.”

No dejes que tu compañia sea un Kodak, o un Blockbuster y lidera con soltura este mundo vuca.

Aprende a surfear las olas del futuro, súbete a ellas y disfruta.

Te esperamos este 24, ¡Apúntate!