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La regla básica de la comunicación virtual: la presencia

La pandemia de la COVID-19 ha acelerado muchas cosas que ya estaban ahí… entre otras la comunicación virtual o no presencial.

No podemos obviar que la distancia ya no es un impedimento para las reuniones profesionales entre dos o más personas en cualquier lugar y momento. Y es que gracias a la tecnología, ya podemos dar clases, hacer presentaciones, dar conferencias, talleres, webinars e incluso conciertos en streaming u otras versiones de comunicación virtual (a distancia). Nosotros lo hemos vivido de primera mano en mind|RESET, un curso planeado en físico y reconvertido a 100% gracias a Cisco (Webex Meetings, Teams, events y Training) y Google Workspace en apenas unas semanas.

Con un hardware cada vez más universal y accesible (micrófonos, webcams, iluminación, croma, móviles…), conexión a internet con una calidad que crece exponencialmente y el uso de plataformas como Cisco y otras, aumentan las posibilidades de hablar viéndonos las caras y por ende, recibir mucha más información que antes… y sin embargo, todavía no estamos trabajando con el verdadero reto que acaece en las comunicaciones virtuales: fomentar y generar videopresencia.

Nos llenamos la boca poniéndoles sufijos a las palabras ‘tele’ y ‘video’: teletrabajo, videoconferencia, videollamadas, teleconferencias… y nos perdemos el concepto clave: la presencia.

mindreset
Alumnos de mind|RESET al finalizar su entrenamiento

En comunicación virtual, una videollamada debería parecerse más a estar presente que a hacer una llamada

Con esto del teletrabajo, muchos suelen comportarse como si hablasen por teléfono en lugar de cómo si estuviesen físicamente en una sala con gente a su alrededor. Se centran en lo que dicen por voz en lugar de lo que dicen en su lenguaje no verbal. Algunas de las situaciones incómodas que surgen como consecuencia de no preparar ni trabajar la presencia en una videollamada son:

  • Conversaciones en paralelo
  • Hurgarse la nariz
  • Quitar una cámara (taras del concepto videollamada). ¿Te irías a otra sala adjunta para que nadie te viese cuando toda la gente de la reunión está enseñándo su cara?
  • Ruidos, comentarios extravagantes

Que exista vídeo significa tener que diseñar la imagen proyectada (presencia) en cada videollamada, especialmente si es profesional. No sólo es lo que decimos y cómo lo decimos (llamada), sino también lo que decimos cuando no estamos hablando (videopresencia). Es decir, parecido a cualquier encuentro presencial.

Presencia virtual vs Presencia física, principales diferencias

La clave como decíamos antes, más que en la parte “tele” o “vídeo”, está en la palabra presencia. Ahora bien, que se pueda virtualizar esta presencia supone claramente algunas ventajas e inconvenientes, ya que cambia un poco la forma de generar una buena presencia en las conversaciones virtuales. A continuación te dejo con algunos de estos cambios.

1. Disponibilidad

Las ventajas de las comunicación virtual son claras en este punto. Podemos percibir la imagen de una persona en tiempo real o en diferido en cualquier momento, por contra, sólo podemos generar una buena presencia física estando en el momento y lugar adecuados, es decir, podemos generar menos oportunidades de presencia que en una videollamada.

Sin embargo, la ubicuidad tiene un pequeño hándicap, no estamos acostumbrados a trabajar a través de la pantalla, la conexión no siempre es buena y es muy probable que enviemos multitud de mensajes que a veces no controlamos. Tampoco es fácil “hacerse” ver.

Algunos tips útiles para manejar bien la disponibilidad y ubicuidad en una conversación virtual

  1. Si tienes que ausentarte (desaparecer de la pantalla) explícalo.
  2. Estar conectado no significa estar disponible. Aunque veas que alguien está conectado, puede que no esté disponible para ti en ese momento. Asegura la disponibilidad y agenda previamente la reunión.
  3. Por muy ubicuo que sea todo, intenta no hacer aquello que no harías en una reunión presencial, por ejemplo, comer en la conversación.
  4. Comunicación entre iguales. A menos que se hable antes, lo normal es intentar por todos los medios que todos los participantes lo hagan en las mismas condiciones. Es muy injusto e incluso una falta de respeto ver cómo todos ponen la cámara, y una sola persona no.

2. El entorno

Una parte importante de la idea que un interlocutor tiene de ti se forma en base a lo que te rodea. La diferencia principal respecto a una conversación física es que tu interlocutor solo ve una parte de ti y una parte muy pequeña del entorno. Cualquier detalle toma una relevancia mayor en una pantalla que en el espacio físico.

Por este motivo, se debe cuidar al máximo aspectos como:

  • Ropa adecuada a ese entorno
  • La importancia de la iluminación (evita ponerte a contraluz o que la cámara te coja de perfil)
  • Distancia con la cámara para evitar sombras

Consejos para la optimización del entorno en una videollamada

  1. Si la conversación tiene que ser confidencial, evita que se vean otras personas en el espacio, o que crucen por detrás, que se oigan ruidos o conversaciones. En este caso, elige un lugar con suficiente privacidad y asegúrate de que no entrará nadie en la sala.
  2. Procura conectarte unos minutos antes de la reunión, comprueba conexiones, webcam y el encuadre de ésta, micrófono, espacio físico, tu presencia etc.
  3. Decora el entorno. Ahora es mucho más fácil “decorar” ese espacio, puede que con un mural o vinilo de pared des una apariencia fantástica. O puedes irte a algo más profesional con un croma. Nosotros claro, lo hacemos en la propia oficina.
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Trabajando la presencia en la comunicación virtual | mind|RESET 4

3. El cuerpo

Generar una correcta presencia tiene mucho que ver con la imagen que proyectamos a través de las videollamadas y el adaptarnos a las diferentes situaciones. Para proyectar una presencia adecuada, hay que analizar a nuestro/s interlocutor/es y ver el grado de formalidad que requiere la comunicación. Pero no es sólo lo que decimos, sino fundamentalmente lo que no decimos, esto es, nuestro lenguaje corporal. Y en ese aspecto hay cambios sustanciales entre una reunión presencial y otra virtual.

La primera es que a pesar de que el cuerpo normalmente no aparece, tiene su importancia, ya que podemos estar continuamente moviéndonos, cambiando la posición, girando la silla etc. dando una imagen que puede ser percibida de forma incorrecta.

Los siguientes son aspectos concretos cuyos cambios son sustanciales entre una modalidad u otra de presencia:

El rostro

El rostro siempre es importante, tanto física como presencialmente, ya que mucho de lo que decimos lo hacemos a través de nuestras expresiones faciales, de la voz o incluso de simples miradas. La diferencia es que en un contexto virtual, la mayoría de las veces, lo único que se ve es el rostro. Eso implica que, -al contrario que en una conversación presencial-, suele desaparecer la comunicación no verbal del resto del cuerpo.

Consejos con el uso del rostro en una videollamada:

  1. Garantiza al interlocutor que estás prestándole toda tu atención. Una buena manera de hacerlo es mirando a la cámara generando el efecto de contacto visual sin distracciones. Ten en cuenta que la persona con la que hablas no ve toda la escena, únicamente lo que sale en la pantalla (y mucho de lo que ve es tu rostro).
  2. Eso hace que todo lo que pase en el rostro se maximice, ya que toda la atención está centrada en la expresión facial. Hay que reducir al máximo comportamientos de mala educación como:
    • Bostezos
    • Cerrar excesivamente ojos o mirar hacia otra parte
    • Gestos negativos con el cuello
  3. Tampoco son buenos los gestos de tensión o los tics nerviosos como tocarse el pelo, la nariz, las orejas, la boca… ya que cualquier gesto muy amplio o que pase por delante del rostro puede convertirse puede ser molesto y dificultar la comunicación.

Las manos

Aunque en muchas de las ocasiones el 80% de la conversación será sobre el rostro, también intervendrán las manos, ya sea por acción u omisión (como hemos mencionado antes).

Consejos con el uso de las manos en una videollamada:

  1. Un buen consejo para utilizar las manos es que se usen para pedir turno de oratoria.
  2. No olvides que las manos generan interferencias. La gesticulación con las manos es mejor que sea moderada, ya que al enmarcarse en el espacio de la pantalla, es un generador claro de interferencia comunicativa (cualquier gesto muy amplio o que pase por delante del rostro lo es).

4. La voz

No tiene nada que ver nuestra voz y el cómo hablamos en una conversación física respecto a una digital. En primer lugar porque para hablar en las videollamadas, y que se nos escuche bien, se requiere de un correcto sistema de micrófono y auriculares, y de una buena conexión del emisor y del receptor del mensaje. Y hay muchas cosas que hacen que esta conexión pueda fallar:

  • Muchas llamadas desde el mismo Wi-Fi de casa (cosa muy común con los confinamientos)
  • Microcortes en partes del mensaje
  • Sonidos externos no controlables (ambulancias, perros, obras…)
  • Cortes de luz
  • Fallos del proveedor de teleconferencias
  • Micrófonos que no funcionan

Algunos consejos para cuidar la voz de una reunión virtual

  1. Evita el ruido exterior, de la calle o del propio establecimiento o despacho; no es solo por la molestia que causa sino también porque transmite una imagen de poco orden. Procura no hacer ruidos tú mismo mientras tu interlocutor está hablando: clic del bolígrafo, dedos tamborileando, etc.
  2. Asegura que tu conexión funciona adecuadamente, y prueba tu propio software y hardware de videoconferencia. Recuerda que se puede estar en una videollamada sin vídeo, pero nunca sin audio.
  3. En previsión de una eventual aparición de ruidos o interferencias, es muy útil tomar precauciones en cuanto a asegurar la correcta recepción de nuestra voz. Una manera muy buena de hacerlo consiste en pausar la conversación con preguntas recapitulatorias del tipo: “¿Hola, se me oye bien?”, “Entonces, ¿quedamos así?”.
  4. Si se corta la conversación y no se puede restablecer, intenta acabarla por algún otro medio.
  5. Como punto final a este importante epígrafe, decirte que tan importante es que tu hables, como dejar que otros hablen. No hay nada más molesto en una videollamada que alguien que sin tener el turno de palabra esté con el micrófono abierto. Si no te toca hablar, silénciate.

La reunión presencial no será sustituida por la videollamada, pues ambas son lo mismo. El éxito reside en trasladar lo mejor de las reuniones presenciales a las virtuales, no en convertir a la comunicación virtual en una comunicación sin personalidad, y más parecida a la que se generaría con un robot en lugar de con una persona.

Sólo y sólo si generamos verdadera presencia en nuestra comunicación virtual, estaremos en condiciones de sustituir parcialmente muchos encuentros presenciales. Y aún así, no podremos por el momento contrarrestar la visión parcial que obtenemos del interlocutor, la percepción incompleta de un entorno mucho más amplio que el que abarca la imagen en pantalla o la falta de contacto físico.

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Analizando la calidad directiva, la importancia de la productividad multifactorial

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En 2007, The Economist publicó un estudio acerca de la eficiencia de la toma de decisiones empresariales. Una de las conclusiones más llamativas era que el 72% de los directivos participantes de grandes empresas declararon que la toma de decisiones en sus compañías era moderadamente eficiente o mala.

La calidad directiva es uno de los temas sobre los que más se está debatiendo dentro de las empresas en los últimos años. Y no es de extrañar ya que un 25% de la productividad de una empresa depende de la calidad de sus directivos. Es una conclusión extraída del Informe Management as a technology? que hicieron N. Bloom, R. Sadun y J. V. Reenen a finales de 2014 tras analizar datos referentes a 10.000 empresas de 30 países.

En 2016, España ocupaba el puesto número 49 en el ranking mundial en lo que se refiere a la calidad directiva, según el Foro Económico de Davos, lo que supone un retroceso de más de 20 puestos respecto al año 2007, en el que España se situaba en el puesto 27º.

Para poder continuar analizando la calidad directiva, antes tenemos que definir el concepto de Productividad multifactorial.

¿Qué es la productividad multifactorial?

La productividad multifactorial (MFP) es una medida es muy utilizada para medir la productividad de las empresas. Su objetivo es reflejar variaciones en el nivel de producción de una empresa que no son explicadas por cambios en la combinación de factores productivos. Las variables que determinan la PMF de una empresa o un país, pueden ser tanto externas (gobiernos, crisis, catástrofes, acontecimientos extraordinarios), como internas.

En el informe Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence, OCDE, 2014, de D. Andrews y B. Westmore, se destaca que el ritmo de crecimiento económico de un país está muy ligado a su productividad multifactorial, tal y como se puede ver en la figura 1-B de dicho informe.

Dicho estudio hace un análisis pormenorizado de tres de las variables internas que determinan la PMF en las empresas:

  1. La calidad directiva.
  2. El talento.
  3. La innovación y el desarrollo

¿En qué punto estamos en la calidad directiva?

Los datos referentes a la calidad directiva del Informe Management as a technology? de 2016, nos muestran interesantes aspectos acerca de la calidad directiva en nuestro país.

Uno de ellos es la incidencia que tiene la actividad directiva en la productividad total.

En España, basándonos en dicho informe, casi el 40% de la productividad total de los factores es explicada por la gestión. O lo que es lo mismo, aproximadamente 2/5 de la productividad del país dependen en gran medida de cómo sea la calidad de esa gestión.

El BdE también se refirió a la calidad directiva de nuestro país en otro aspecto concreto: la puntuación media de directivos de empresa. Un aspecto que muestra a España en una posición lejana (18º) en comparación a otros países de nuestro entorno como son Francia, Alemania o Italia.

Según el propio Banco de España, “estos resultados pueden deberse a una menor formación de los cuadros directivos o a un menor grado de profesionalización de la gestión empresarial, en relación con los países de referencia, especialmente en las pequeñas y medianas empresas”

Asimismo, cabe recordar el PFM no sólo depende de la calidad directiva, otros aspectos como la retención del talento o el I+D influyen decisivamente en él.

¿Cómo podría mejorar España en calidad directiva?

A continuación, os ofrecemos algunas habilidades fundamentales para mejorar calidad directiva en las empresas.

  1. La formación en habilidades emocionales

“Estoy aprendiendo gradualmente a ser menos racional y más emocional. Necesitamos apelar a las emociones de nuestros empleados para ayudar a generar un entorno en el que puedan innovar”.  –Pablo Isla, CEO de Inditex

El trabajo ejerce una gran carga emocional sobre los empleados. De hecho, la felicidad laboral aporta un 12% más productividad. Entre las muchas habilidades necesarias para mejorar la inteligencia emocional de los directivos y altos cargos están: la empatía, el delegar tareas y responsabilidades, la motivación de los equipos de trabajo, la capacidad de comunicarse, de reconocer el trabajo etc.

  1. Elección con criterio

Los directivos deben tomar decisiones, y deben intentar acertar. El ego mal llevado, la dejadez, la falta de ambición e incluso el miedo al fracaso presente en algunas organizaciones (tal y como le ocurrió a Nokia) pueden llevar a malas decisiones e incluso a la inacción en un entorno cada vez más incierto.

  1. Visión holística y conocimiento del negocio

Ser experto en un área determinada era suficiente antes. Hoy en día, los directivos deberían conocer no sólo cómo afectan sus decisiones a los resultados de su área de influencia, sino cómo sus decisiones pueden afectar al resto de la organización.

Asimismo, resulta cada vez más importante que los altos cargos no sólo se ocupen de su dirección, sino entender y profundizar sobre el negocio. ¿Cuál es el expertise de mi empresa?, ¿Y mis debilidades? son sólo alguna preguntas que permitirán al directivo entender y conectar con la empresa a la que representa.

  1. Entender y gestionar el cambio

Ya no sirve con conocer cómo funciona un mercado. No es suficiente con entender las problemáticas existentes. El directivo del futuro debe ir más allá y analizar de manera transversal lo que está pasando a su alrededor. Algunos ejemplos de la disrupción que estamos viviendo tienen que ver con:

  • Las tecnologías posibilitan mercados tradicionales con nuevos actores.
  • Las preferencias de los clientes han cambiado. Él es el centro.
  • Los business plan cambian cada vez más rápido, y hay que pivotar.

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes” ― Peter Drucker

Cuanto mayor sea la capacidad de anticiparse a los cambios, mayor calidad directiva existirá.

¿Coincidís con ellas?, ¿qué otras habilidades mejorarían la calidad directiva en España?

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La importancia del Time to Market: proyectos que nacieron antes de tiempo

time to market

Una buena idea lanzada en un mal momento es una muy mala idea.

En el mundo empresarial, raro es aquel emprendedor que no haya soñado con encontrar la idea. Ese desarrollo e/o innovación que hagan que su producto y/o servicio satisfaga o cree una necesidad indispensable para el público y acabe por comercializarse en todo el mundo. Por desgracia, en el camino de la búsqueda de la idea, no es suficiente con tenerla sino que hay que tenerla en el momento adecuado. Repito la frase, «una buena idea en un mal momento es una muy mala idea».

Lógicamente, la historia nos demuestra que empresas con interesantes propuestas, que bien podrían haber alcanzado el éxito en el periodo actual, nacieron demasiado pronto, en mercados no maduros y acabaron pasando fugazmente por la historia.

También hay que tener en cuenta que el statu quo influye en el Time to Market. Como dice Luis, «nunca subestimes al status quo», puedes tener la mejor idea, en el momento idóneo, y que se retrase esa adopción hasta que sea inevitable por el establishment, o nunca salga (cuando saques algo, mira a quién «molestas» antes de sacarlo).

Lo vimos por ejemplo con Napster, donde hasta que ese statu quo no adoptó y participó de ese cambio, ese cambio no terminó de llegar

Sin embargo, cuando aparece un cisne negro, surgen muchas oportunidades que el Statu-Quo estaba bloqueando. ¿Os habéis dado cuenta?

Sea por un tema de lanzar un producto/servicio antes de tiempo, o porque el statu quo hizo de las suyas… hubo proyectos maravillosos que nacieron muy lejos de su Time to Market. Os traigo algunos ejemplos.

Cinco proyectos que nacieron out of time to market

1. Autoped Company (Autoped) – 1916

Hoy están de moda los patinetes eléctricos, son algo «novedoso», «disruptivo»… pero la realidad es que empezaron mucho antes.

El desarrollo del primer patinete con motor (Autoped) se desarrolló hace más de 100 años. Se atribuye su invención a Hugo C. Gibson en 1910, si bien fue patentado por Joseph Merkel en 1919.

El objetivo fue proporcionar un transporte práctico para los urbanitas de las grandes ciudades… ¿os suena el público objetivo?

Los objetivos de Merkel eran los de ofrecer un vehículo distinto para uso individual, que contase con un práctico motor de pequeño tamaño, compacto, gran portabilidad, de muy poco peso y construcción económica, destinado principalmente a que el individuo pudiese moverse por la ciudad, y además, transportarlo plegado cuando usase medios de transporte alternativos como el tren.

Florence Norman con su Autoped

Sin embargo, y aunque en 1920 Florence Norman ya iba a trabajar con el primer modelo de Scooter del mundo, la realidad es que Autoped no tuvo la adopción esperada. Convivir en un mercado donde tu competencia a motor era la Scooter con un vehículo con mucha menos potencia (una sola marcha) y donde además, el patinete era mucho más cara que la bicicleta (el otro vehículo usado en las grandes ciudades) hizo que Autoped no pudiera ser competitiva en esos años.

En esto del Time to Market, lo importante no es la idea, sino cuándo la lanzas…

2. Advanced Vehicle Engineers (AVE Mizar) – 1971

En 1971, Harry A. Smolinsky y Harold Blake fundaron la empresa Advanced Vehicle Engineers (AVE) para dar forma a una aparente buena idea: hacer el primer coche comercial que pudiese volar.  Tras dos años desarrollando el proyecto, en 1973 sacaron el primer prototipo bajo en nombre de AVE Mizar.

En las primeras pruebas, se demostró la capacidad real de despegue y vuelo de este coche (durante un breve periodo de tiempo), lo que le sirvió a sus fundadores para lograr un acuerdo con GalpinFord que permitiría distribuir el coche a unos 15.000 dólares de la época.

Sin embargo, en este caso, la tecnología no estaba lo suficientemente avanzada para poder llevar a cabo esta idea, ya que en Septiembre de ese mismo año, los propios fundadores fallecieron tras hacer un vuelo de prueba.

La tragedia de AVE Mizar nos enseña que no sólo hay que tener en cuenta al mercado a la hora de poner en marcha una nueva idea, sino si la tecnología existente hace viable esa idea o la coyuntura de intereses existentes en el momento no suponen una barrera insalvable para poder llevar a cabo el proyecto.

Y es que es ahora cuando empresas como Tesla, Airbus, Volkswagen, o incluso Terrafugia (que afirman que en 2025 serán capaces de llevar al mercado su propio modelo de coche volador) están retomando la idea de Smolinsky y Blake. ¿Se dará forma a la idea de éstos? Sólo el tiempo lo dirá…

3. Webvan (eFood)

Aunque las propuestas de Amazon Go, Wallmart o Instacart, pueden ser innovadoras y muy modernas, lo cierto es que ya existían comercios del «grocery retail» digitalizados desde hace mucho tiempo. Webvan era un supermercado online, creado en 1996, que creció demasiado rápido gracias a las altas expectativas que generaban las puntocom en bolsa.

Su propuesta de valor se basaba en que el número de personas que estaban dispuestas a realizar compras por Internet aumentaría lo suficiente para hacer de su negocio un “caballo ganador”. Pero en cuanto estalló la burbuja digital, las acciones de Webvan cayeron en picado, y la compañía acabo cerrando definitivamente en Julio de 2001. Sin embargo, es ahora cuando parece que sí existe demanda potencial online en el sector del «grocery retail».¿Demasiado pronto para un mercado aún emergente?

Webvan supuso una nueva forma de repensar las cosas para otros muchos emprendedores, así como una gran lección para su propio fundador, Louis Borders: «No necesitas un millón de dólares para comenzar una gran compañía, sino un plan bien elaborado».

4. Design That Matters (NeoNurture)

La organización Design That Matters —fundada por Timothy Prestero— se creó para proporcionar al mundo subdesarrollado incubadoras económicas. En 2008, sacaron a la luz su prototipo de incubadora: NeoNurture.

Timothy y su organización vieron que un problema fundamental representaba una oportunidad: los centros médicos de los países en desarrollo no podían proveerse de repuestos para sus incubadoras. Por ello ofrecieron al mercado una incubadora moderna y funcional, hecha con partes de automóviles, que podían remplazarse con facilidad. Tan buena parecía esta idea, que NeoNurture fue considerado, según la revista Time, como uno de los 50 mejores inventos del año 2010.

Sin embargo, en palabras de Timothy, «el único bebé que usó la incubadora NeoNurture, fue el niño de la sesión de fotos de la revista Time»

¿Por qué el NeoNature se quedó sólo en un prototipo?

El propio Prestero lo explica aquí: «Ningún médico, ni administrador de hospital quiere tecnología que aunque efectiva, parezca hecha de piezas de coche. Parece una locura, pero algunos hospitales prefieren carecer de equipos a tener algo que les parezca barato o cutre»(«Every doctor and hospital administrator don’t want effective technology that looks like it’s made from car parts. It sounds crazy but some hospitals would rather have no equipment than something that looks cheap and crummy.»)

Otra lección aprendida es que la adopción de la tecnología también se rige por normas culturales, lo que implica tener que conocerlas antes de internacionalizar ninguna tecnología o idea.

5. Apple (Newton MessagePad)

En 1987 una Apple sin Steve Jobs (estaba dirigida por John Sculley), desarrolló, tras cinco años de gestación, una curiosa idea que salió definitivamente al gran mercado en 1992 bajo el modelo Apple Newton MessagePad H1000.

El Newton MessagePad, fue considerado como el primer PDA (Personal Digital Assistant) – aunque realmente el primero fue el Psion Series 3, lanzado en 1991. Entre otras cosas, incorporaba aplicaciones de calendario, agenda, notas, procesadores de texto, hojas de cálculo, permitiendo al usuario conectarse con otros dispositivos e incluso llamar. Para colmo, permitía hacer las primeras incursiones en la web y gestionar emails.

Bajo estas características, en un nicho de mercado en el que no tenía inicialmente competencia directa (hasta la llegada de los Palm de Pilot) y con un éxito inicial generado por las expectativas – se vendieron en sus dos primeros meses de lanzamiento unas 50.000 unidades – todo parecía indicar que la compañía de la manzana tenía entre sus manos otro proyecto exitoso.

Pero el producto no cumplió con las expectativas generadas. Tenía fallos en la experiencia de usuario derivados del software y del hardware, que hacían que su elevado precio (costaba 699$ de la época) no compensase su compra en comparación con las funcionalidades que brindaba un ordenador. En otras palabras, ni la tecnología permitía dar una herramienta fiable que cubriera las necesidades del mercado, ni el mercado estaba lo suficientemente maduro para adoptar el concepto del First Mobile. Para cuando el mercado empezó a tener ciertas necesidades de movilidad, Pilot ofreció una solución como complemento al ordenador que hizo a Palm como el modelo de PDA que ahora sí, demandaba el mercado. En 1998 Steve Jobs en su vuelta a Apple acabó con el Newton MessagePad.

Este caso nos enseña que aunque Apple Newton estuviese out of time to market, fue el precursor de otros proyectos que sí tuvieron un gran éxito: el iPad y el iPhone, cogiendo como base el concepto de computación móvil con pantalla táctil. Hay fracasos que conducen al éxito, y el Apple Newton es uno de ellos.

Cinco casos distintos, y una lección aprendida en cada caso. ¿Qué otros casos conocéis de proyectos, ideas o empresas que nacieron fuera de su Time to Market?, ¿os animáis a comentarlo?

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VUCA ya está aquí. Hazte un mind|RESET y se el líder del futuro que se necesita hoy

lider, futuro

«El mayor riesgo es no correr ningún riesgo. En un mundo que cambia muy rápidamente, la única estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos». Mark Zuckerberg

Como Pedro y el Lobo llevamos años avisando de que llegan tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. VUCA ya está aquí. Y no ha venido en forma de lobo, sino como una micropartícula que nos ha puesto la vida a todos patas arriba.

Las plagas, -así definimos en Osmotic a los cambios que llegan (sean predecibles o impredecibles)-, tienen una serie de efectos que son parte de escenarios para los que toda empresa tendría que tener una estrategia.

El hecho de no analizar adecuadamente una plaga y sus efectos en el futuro para una organización puede suponer una oportunidad perdida, lo que en ocasiones ha llevado a la quiebra a algunas empresas.

Es cierto que la irrupción del COVID19 y el bloqueo total al que nos somete era probablemente impredecible, pero también es cierto que sus efectos (tele-economia, desabastecimiento, elearning, digitalización…) son escenarios que unificando las visiones de múltiples sectores y plagas no eran tan impredecibles.

Sea con un cisne negro, o con un cisne blanco, la historia nos demuestra que muchas organizaciones punteras vieron pasar de largo una plaga que afectaba a su sector, cuando podrían haber tomado decisiones diferentes para sobrevivir, ampliar y/o desarrollar su negocio. Por no visionar los efectos de la plaga y el futuro, acabaron perdiendo la oportunidad, su hegemonía, e incluso en algunos casos, desapareciendo. Y la pregunta es, ¿es un tema de que «no se podía hacer nada» o de abordar las plagas con otra mentalidad?, ¿no será que los líderes de esas compañías no estaban preparados para enfrentarse a situaciones inciertas que no dependían del Q1, Q2 o Q3?

En un mundo en el que el conocimiento por sí solo no hace la diferencia, y donde la mejora constante de la tecnología, los recursos y la sociedad está prevista, OSMOTIC ofrece el entorno en el que los líderes del mañana mejoran sus capacidades y metodologías de resolución de problemas mientras construyen un network que les permitirá dominar el impredecible futuro.

Concretando, un líder diferente, que sepa surfear las olas del futuro.

Los alumni de OSMOTIC opinan sobre cómo debería ser el líder del futuro

La plaga de las plagas: el coronavirus

La disrupción que nos ha llegado a todos es el Coronavirus, y algunas empresas están analizando cómo convertir este desastre en una oportunidad. Ahí están los ejemplos de las tecnológicas y de las empresas de la teleconferencia como nuestro partner, CISCO, que han visto cómo el futuro que visualizaban, ha llegado de golpe.

Desde Osmotic también asumiremos los riesgos que sean para convertir esta macroplaga en una oportunidad ofreciéndote el entorno para que seas el líder del mañana que se necesita hoy.

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Cinco empresas que no entendieron las grandes plagas de su sector

A modo de ejemplo, os dejamos con cinco casos ya sonados de empresas que no estudiaron adecuadamente las plagas de su sector.

1. Microsoft – Windows Phone

A pesar de que Microsoft acabó invirtiendo mucho en mobile, la realidad es que uno de los motivos en los que coinciden los analistas acerca del porqué Microsoft no tuvo éxito con su apuesta por Windows Phone fue subestimar el primer iPhone (tal y como veíamos antes con Nokia) y no acometer el «riesgo» de crear un sistema operativo adaptado a una pantalla táctil.

Plaga tecnológica: Teclado táctil

En 2007, tras la presentación del smartphone de Apple en la MacWorld, hubo dos reacciones muy diferentes ante lo que en ese momento era la primicia de una plaga:

  • Por un lado, la del creador de Android, Andy Rubin, que en ese momento estaba desarrollando junto a su equipo Android, que tras ver la presentación de Steve Jobs y el iPhone, quedó por un lado maravillado, y ordenó «tirar a la basura» todo el desarrollo original del sistema operativo Android volver a empezar de cero.
  • Por el otro, Steve Ballmer, CEO de Microsoft en 2007, se reía literalmente del precio del iPhone, viendo inoperativo ese móvil para el mundo empresarial porque «al no tener teclado, no es usable para enviar emails».

Los resultados para Microsoft en la parte de sistema operativo son conocidos. Por un lado, la pérdida potencial del mercado móvil (Microsoft intentó recuperar el terreno perdido comprando a Nokia y desarrollando Windows Phone, pero no llegó a superar el 3% de mercado) y por el otro recientemente, la pérdida de la hegemonía del sistema operativo en uso total de Internet a través de los diferentes dispositivos en favor de Android.

Dos líderes con dos mindsets totalmente diferentes al analizar una plaga.

2. Nokia

Nokia fue durante los noventa y parte de los dos mil la compañía dominante del mercado móvil con una alta cuota de mercado. Ello le posibilitó desarrollar junto a otras empresas, su propio sistema operativo, Symbian, que funcionó perfectamente hasta la llegada de IOS y de Android.

Plaga tecnológica: Android y IOS

Tras la llegada de ambos sistemas operativos, y del éxito inicial, la compañía finlandesa continuó con su idea del desarrollo de Symbian, ineficaz para los dispositivos táctiles que estaban comenzando a llegar.

Cuando Nokia quiso reaccionar, fue tarde y pasó de ser la empresa líder mundial en telefonía móvil, a ser superada por Samsung en 2012, tras 14 años de líder hegemónico. Y todavía mantenía buena cuota de mercado porque en esa época los smartphone no eran asequibles para todo el mundo. El resultado es de sobra conocido, y tras ser comprada por Windows, y vendida por ésta última a HMD Global y Foxxcon technology group, incorpora ya desde 2018 año Android como sistema operativo.

Tan importante como desarrollar es analizar lo que ya hay en el mercado y tener un plan alternativo por si la idea inicial no funciona.

3. Blockbuster

Esta compañía nacida en 1985, logró hacerse líder en el alquiler de películas y videojuegos, cuya mayor ventaja era la cantidad de tiendas que tenía en todo el mundo (llegó a contar en 2004 con más de 8.000 tiendas y más de 60.000 empleados). Sin embargo, en 2010 se declararon en bancarrota y desaparecieron definitivamente en 2013 cerrando sus últimas trescientas tiendas. ¿A qué se debió todo esto?

Para entender cómo es posible que una empresa que llegó a ser hegemónica en el alquiler de películas acabase desapareciendo, es necesario mencionar a Reed Hastings, fundador de Netflix.

¿Recuerdas cuando alquilabas en un videoclub un VHS? ¿Cómo era la sensación de «tengo que devolver la película ya, que me ponen un recargo»?

Dicho recargo era una gran fuente de ingresos para los videoclubs, que en el caso de Blockbuster suponía nada más y nada menos que el 30% de las ganancias. Curiosamente en 1997, a Reed Hastings se le olvidó devolver una película en uno de estos centros y cuando lo hizo tuvo que pagar una multa de 40 dólares por el retraso. Éste fue el origen de Netflix, fundada al año siguiente por Reed Hastings y Marc Randolph.

Plaga: modelos de suscripción en el contenido audiovisual

Netflix salió al mercado del alquiler de películas como una opción diferente que ofrecía algunas cosas clave:

  • No habría tienda física.
  • No usarían VHS (producto audiovisual más consumido) sino DVD.
  • La suscripción. No habría sanciones por retraso.
  • Creó un algoritmo de sugerencias para su web.

El resultado fue un videoclub online que enviaba por correo postal los DVD a sus clientes. Opción que en ese momento era muy arriesgada ya que el DVD no estaba extendido (sólo el 1% de los estadounidenses tenía reproductor), el alquiler online era pionero y las sanciones por retraso eran una de los principales fuentes de ingreso de los videoclubs. La primera oferta fue de siete días de alquiler por $4 de alquiler y $2 de envío, añadiendo al sector por primera vez la figura del suscriptor, que originó que un usuario por $15/mes podían alquilar y tener en posesión hasta cuatro películas/mes sin sanciones por retraso. El éxito inicial fue rotundo.

En el año 2000, Netflix se ofrece a Blockbuster por 50 millones de dólares para ser su brazo digital, pero su CEO, John Antioco rechazó la oferta. Hoy el valor de los activos de Netflix vale 12 mil millones de dólares y más de 81.000 millones de suscriptores en todo el mundo.

En 2005 Blockbuster tuvo por primera pérdidas y es en este momento en el que Blockbuster comenzó a ofrecer el alquiler de películas online y dejó de cobrar por la entrega tardía, pero ya fue demasiado tarde, Netflix sacó demasiada ventaja contando en 2006 con seis millones de clientes por los dos millones que tenía Blockbuster.

Podríamos seguir alabando otros cambios que más adelante incorporó Netflix, como su servicio de streaming (2007) o la producción de series propias (con House of Cards en 2011) pero la realidad es que Netflix se aupó porque Blockbuster subestimó su propuesta de valor y las necesidades del cliente. Un líder del futuro (Hastings) supo ver lo que Blockbuster no quiso ver.

4. Napster

Shawn Fanning revolucionó en 1999 la industria musical fundando Napster, un servicio de alojamiento y distribución de archivos de música en MP3, que permitía a sus usuarios intercambiar gratuitamente archivos de música. Este proyecto fue pionero de lo que hoy es el peer-to-peer.

Este modelo generó en el año 2000 unos veinticinco millones de usuarios mayoritariamente jóvenes, llegando a cifras máximas en el año 2001, que según la propia compañía eran de unos setenta millones, convirtiéndose en uno de los programas de mayor uso en internet. Y su principal valor (más allá de compartir archivos de manera gratuita) era que mientras que el mercado sólo ofrecía un álbum completo, Napster permitió por primera vez que los usuarios se descargasen únicamente aquellas canciones en las que estaban verdaderamente interesados.

Plaga socioeconómica: legalidad

Hay algo que siempre comenta Luis, y que aplica a este caso: «No subestimes al statu-quo», que viene a ser, mira a ver a quién estás «jodiendo». En el ejemplo de Napster, Shawn no tuvo en cuenta la plaga de la legalidad al desarrollar su modelo de negocio, y en marzo de 2001, fue demanda por las principales discográficas -sabedoras de que eran propietarias de la mayor parte del material musical de la web-. Fanning intentó pactar sin éxito con éstas un acuerdo extrajudicial y tras sentencia judicial, Napster fue obligada a bloquear cualquier intercambio de música con derechos de autor.

Más adelante Napster intentó relanzar su propuesta como servicio legal, pero ya era demasiado tarde. Detectaron la necesidad de los usuarios ofreciendo una propuesta de valor para ellos, pero cometieron el error de obviar los aspectos relativos al modelo de negocio y a la legalidad. Spotify o Apple sí entendieron esto.

5. Kodak

Kodak es una compañía fundada en 1880 que lideró el mercado de la fotografía durante más de 100 años introduciendo las principales plagas tecnológicas del sector. Esto les llevó a ser el primer creador de una cámara fotográfica y posteriormente desarrollando la patente de la cámara digital en 1975. Lo que les llevó a ser los líderes de ventas de cámaras digitales en USA en 2005.

Siempre han priorizado el modelo principal de negocio a otros secundarios, que era la venta de las películas de fotos, tal y cómo sucedió con las impresoras y los cartuchos.

Plaga tecnológica: redes sociales y cámaras móviles

A pesar de que Kodak desarrolló ya en 1997 un site para alojar y compartir fotos, no dieron recursos a esa idea porque iba en contra del modelo de la venta de películas de fotos. El resto de la historia ya lo sabemos: en 2004, nace Facebook y con él, la principal plaga para todos los players fotográficos (entre otros Fujifilm).

Kodak prefirió mantener el modelo de negocio que tenía a innovar a pesar de tener las herramientas para hacerlo. Una empresa similar como era FujiFilm con el mismo modelo de negocio, supo analizar correctamente las plagas que venían y cómo afectaban a su modelo de negocios, y fue capaz de evitar la quiebra aprovechando su expertise en la creación de películas fotográficas para, por un lado, ofrecer su expertise en otros campos que requieren de películas como las televisiones, así como con la creación de Astalift, una línea de cosméticos de alta gama aprovechando el propio colágeno de sus películas.

Resistirse al cambio y no visionar el futuro que generaban dichas plagas sobre su modelo de negocio fue el error de Kodak.

VUCAMP para prepararte para liderar en un mundo VUCA

La disrupción que nos ha llegado a todos es el Coronavirus, y algunas empresas están analizando cómo convertir este desastre en una oportunidad. Ahí están los ejemplos de las tecnológicas y de las empresas de la teleconferencia como nuestro partner, CISCO, que han visto cómo el futuro que visualizaban, ha llegado de golpe.

Desde Osmotic también asumiremos los riesgos que sean para convertir esta macroplaga en una oportunidad. Para ello ofreceremos a nuestra red de alumni todo el network de Osmotic y nuestros crowd|STRATEGY.

Y para ello, prepararemos a los líderes del futuro:

“En un mundo en el que el conocimiento por sí solo no hace la diferencia y la mejora constante de la tecnología está prevista, OSMOTIC ofrece el entorno en el que los lideres del mañana mejoran sus capacidades y metodologías de resolución de problemas mientras construyen un network que les permitirá dominar el impredecible futuro.”

No dejes que tu compañia sea un Kodak, o un Blockbuster y lidera con soltura este mundo vuca.

Aprende a surfear las olas del futuro, súbete a ellas y disfruta.

Te esperamos. ¡Apúntate!