la eterna lucha entre el largo y el corto
En la facultad (Cª Económicas) me enseñaron muchas cosas que cuestioné desde el inicio entre ellas:
- La hipótesis de c.p. que acompañaba sin otorgarle nadie importancia cada teoría y por la que se permitían el lujo de crionizar todo lo que no era parte del estudio con un simple «ceteris paribus»… sed ceteris sunt semper mutantis (o algo así aprendí en el cole en latín).
- El largo plazo definido como período superior al período medio de maduración. Un concepto contable que, si bien es mejor al que se suele usar de 1 año o 3 años o 5 años, suele acercar demasiado al hoy un punto que, eso sí, sí vincula a las características particulares de la empresa en cuestión.
houston…
Tenemos lo que se puede llamar ¿un reto?
En las decisiones estratégicas entre el corto y el largo
casi siempre ganaba el corto plazo porque…
- los condicionantes del corto plazo son conocidos y tangibles
- el largo plazo está basado en hipótesis muchas veces debatibles o cuestionables
- de ser ciertas estas, siempre había tiempo para rectificar
el problema es que hoy día…
- los condicionantes a corto plazo han cambiado ya en muchas circunstancias y
- las hipótesis del largo plazo cada vez parecen más realistas hasta para los más futuroescépticos
- todos los actores están moviendo ya ficha y condicionando nuestro entorno sin dejarnos tiempo para reaccionar.
Tener las luces largas puestas es imperativo.
En un mundo líquido lo que es largo y corto plazo lo delimita la voluntad de cada uno de conectarlos y navegar el camino.
El principal obstáculo para la implantación del largo plazo como elemento principal de la estrategia ha sido, es, y será, la dificultad de conectar el MAÑANA con el HOYque delimita y condiciona TODO lo que vemos.
Es difícil de interiorizar que todas las decisiones son tomadas en el presente en base a hipótesis del futuro y por lo tanto es un conocimiento del futuro lo que nos hará tomar mejores y más rápidas decisiones encadenadas unas con otras.
tenemos la obligación de ABRAZAR EL FUTURO, pero no es tan fácil, porque el futuro está muy lejos… y no es tan fácil, porque hay muchos futuros que empiezan AHORA y acaban en el… ¿?
los caminos hacia el largo plazo
No vamos a entrar desplegar toda la metodología de OSMOTIC, porque si eres asiduo a KNOWQUAKE y a OSMOTIC en general ya la conoces, pero la visión de futuro es muy importante en cada momento para tomar decisiones en el HOY (no se pueden tomar decisiones ni en el ayer, ni en el mañana).
Tampoco desvelamos nada nuevo al comentar que hay infinitos caminos para llegar al objetivoy que estos son el fruto del análisis de las diferentes variables en las que un proyecto tiene que evolucionar para pasar del modelo del hoy al modelo objetivo.
Cada una de esas variables podrá ser o no la prioridad a la hora de elegir un primer paso (o un siguiente paso) en función del entorno y las prioridades internas y el devenir de las cosas… (para OSMOTICOS: en función del despliegue de la gestión de los planes B)
cada variable puede ser o no prioritaria a la hora de elegir el siguiente paso en función del entorno, lo interno y el devenir de las cosas.
El camino es alucinante, dinámico, y complejo… pero para elegir una u otra alternativa depende tanto de las fases de cada opción estratégica que debemos de pararnos a pensar muy seriamente en el medio plazo como un elemento vital en la toma de decisiones.
el medio plazo como elemento vital de la decisión
Cuando piensas en el medio plazo ¿No tienes la sensación de entrar en arenas movedizas aún menos predecibles que el largo plazo? Yo si.
Pillas las tendencias (las plagas), las metes en una caja, la agitas, le quitas la variable tiempo y a todos nos sale el mismo futuro interconectado, líquido, con escasez o shift de materias primas y un medio ambiente en serio riesgo y bla bla bla… siempre y con pocos matices sale el mismo futuro en el que todo lo posible será y al que no tenemos miedo, porque cada uno de nosotros lo lanzamos lo suficientemente lejos como para que nos afecte. ESO ES EL LARGO PLAZO… y el Madrid Campeón de Europa.
En OSMOTIC usamos el largo plazo, la visión y la definición de un objetivo final para desvincular a los alumnos o equipos de participantes de nuestros programas del hoy y sus condicionantes. Empezamos siempre hablando de futuro para fijar la estrella polar.Después obligamos a decidir qué quieren pintar en ese objetivo (¿cuál es la misión?) hasta el punto de bajarlo a un modelo de negocio que llamamos objetivo final y que nos pinta el valor final de las variables que ansía el proyecto.
Volvemos a la actualidad del hoy para arrancar el camino hacia ese objetivodesde la CRUDA REALIDAD del hoy con los condicionantes y capacidades actuales definidas en la foto actual. El modelo de negocio actual…
¿y el medio plazo?
La pregunta que siempre hace la gente es ¿3 años? ¿5 años?…
Aunque es tremendamente importante definir hitos intermedios para poder secuenciar la estrategia de la empresa, la respuesta es que no hay definición operativa de cuándo es el medio plazo.
- img: Lisboa 2021 uª sesión grupal del programa (crowdSTRATEGY) que desarrollamos trabajando el alineamiento de equipo de GI Group entorno a la estrategia común
ZGP: punto de gravitación zero
Para un programa con una empresa tuvimos que integrar la metodología de OSMOTIC con el HOSHIN KANRI, una metodología de estrategia principalmente usada por TOYOTA, en un proyecto muy ambicioso que quería alinear futuro con presente de diferentes divisiones de la filial española de una multinacional con presencia en 87 países.
Ambas metodologías funcionan como 2 piezas de un puzzle para conectar el futuro y las variables del KIUB con el presente Lean del Hoshin.
En el diseño del método nos chocamos con que en la definición del medio plazo
En el diseño del método nos chocamos con que en la definición del medio plazo en el HOSHIN KANRI partían de un plazo del 3 años para definir el medio. Esto no es ni bueno ni malo, pero nos hizo reflexionar sobre la arbitrariedad de la cifra y sobre el concepto que debería subyacer al medio plazo como punto intermedio entre el corto y el largo plazo. Conectar un futuro temporalmente indefinido con un presente radicalmente temporal es muy complejo y, por supuesto, muy diferente de proyecto a proyecto.
condicionantes y plagas
El largo plazo está carente de condicionantes del presente. Todo lo cambiable puede cambiarse, todo va a superarse y son las tendencias y su confluencia, correlación y secuencia las que lo definen.
El corto plazo no se ve afectado por el futuro, las decisiones que se toman de forma cortoplacista están atadas a los condicionantes, leyes, situación del entorno e internas de hoy etc, etc, etc.
Es muy limitado definir el futuro en base al status quo y es muy utópico definir nuestro hoy en base a futuribles tendencias.
Se entiende que las tendencias irán ganando peso con el tiempo en las decisiones al ir convirtiéndose en condicionantes mientras que los condicionantes del presente irán perdiendo vigencia.
El medio plazo debería ser el punto entre el futuro y el presente en el que tenga lugar un punto de inflexión entre los condicionantes y las tendencias. Ese punto de equilibrio entre la atracción del futuro y la gravedad del status quo lo hemos llamado ZGP o Punto de Gravitación 0.
El punto de gravitación 0 es el punto en el tiempo en el que el peso de los condicionantes actuales y las plagas o tendencias se anularán.
Es por lo tanto el G0 un punto teórico, muy difícil de definir, pero cuyo análisis es muy rico (aún no lo hemos trabajado suficientemente, pero promete ;)).
utilidad del punto ZPG
A la conclusión que sí hemos llegado es que cada camino alternativo tiene su propio G0 porque supone decidir apostar por una tendencia u otra y/o retar un condicionante u otro. La disrupción se podrá entender por la elección de caminos con un ZPG bajo (pocos años) dado que apuestan por lanzarse a por una tendencia (un futuro) cuya fuerza de atracción será muy alto con respecto a los condicionantes. Cada camino tendrá un punto de gravitación y cada situación hará elegir ser más transgresor con el status quo (un ZGP bajo o cercano) o más conservador. La energía a invertir en el cambio será mayor cuanto mayor sea el ZPG.
disrupción se podrá entender por la elección de caminos con un G0 bajo, el conservadurismo uno muy alto
Una empresa «grande» tendrá ZPG mayores en todos sus caminos al tener muchos condicionantes relacionados con su historia y los caminos recorridos, mientras que un startUp tiene un histórico más liviano a desmontar en la búsqueda de la oportunidad y más flexibilidad para reconfigurarse y reinventarse.
Independientemente de que sea posible o no bajar a tierra este concepto esotérico fruto de la confluencia de mentes inconformistas buscando alinear dos metodologías como son la de OSMOTIC y el HOSHIN KANRI, una que principalmente usa Toyota vemos que es una reflexión muy valiosa para todos los proyectos y para analizar el efecto de las restricciones en los diferentes caminos a explorar.
¿Algún día veremos pizarras de empresas analizando los diferentes ZGPs de sus diferentes opciones? No lo sé. Pero que es un elemento de análisis esto de las fases para llegar al largo y que una de ellas es el medio plazo, pues por supuesto.
Lo importante es mantenerse vivo dándole al tarro y estar siempre escuchando y mirando… es la única forma de aprender…
Muchas gracias por la inspiración y la aportación a Noelia López
