La regla básica de la comunicación virtual: la presencia

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La pandemia de la COVID-19 ha acelerado muchas cosas que ya estaban ahí… entre otras la comunicación virtual o no presencial.

No podemos obviar que la distancia ya no es un impedimento para las reuniones profesionales entre dos o más personas en cualquier lugar y momento. Y es que gracias a la tecnología, ya podemos dar clases, hacer presentaciones, dar conferencias, talleres, webinars e incluso conciertos en streaming u otras versiones de comunicación virtual (a distancia). Nosotros lo hemos vivido de primera mano en mind|RESET, un curso planeado en físico y reconvertido a 100% gracias a Cisco (Webex Meetings, Teams, events y Training) y Google Workspace en apenas unas semanas.

Con un hardware cada vez más universal y accesible (micrófonos, webcams, iluminación, croma, móviles…), conexión a internet con una calidad que crece exponencialmente y el uso de plataformas como Cisco y otras, aumentan las posibilidades de hablar viéndonos las caras y por ende, recibir mucha más información que antes… y sin embargo, todavía no estamos trabajando con el verdadero reto que acaece en las comunicaciones virtuales: fomentar y generar videopresencia.

Nos llenamos la boca poniéndoles sufijos a las palabras ‘tele’ y ‘video’: teletrabajo, videoconferencia, videollamadas, teleconferencias… y nos perdemos el concepto clave: la presencia.

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Alumnos de mind|RESET al finalizar su entrenamiento

En comunicación virtual, una videollamada debería parecerse más a estar presente que a hacer una llamada

Con esto del teletrabajo, muchos suelen comportarse como si hablasen por teléfono en lugar de cómo si estuviesen físicamente en una sala con gente a su alrededor. Se centran en lo que dicen por voz en lugar de lo que dicen en su lenguaje no verbal. Algunas de las situaciones incómodas que surgen como consecuencia de no preparar ni trabajar la presencia en una videollamada son:

  • Conversaciones en paralelo
  • Hurgarse la nariz
  • Quitar una cámara (taras del concepto videollamada). ¿Te irías a otra sala adjunta para que nadie te viese cuando toda la gente de la reunión está enseñándo su cara?
  • Ruidos, comentarios extravagantes

Que exista vídeo significa tener que diseñar la imagen proyectada (presencia) en cada videollamada, especialmente si es profesional. No sólo es lo que decimos y cómo lo decimos (llamada), sino también lo que decimos cuando no estamos hablando (videopresencia). Es decir, parecido a cualquier encuentro presencial.

Presencia virtual vs Presencia física, principales diferencias

La clave como decíamos antes, más que en la parte “tele” o “vídeo”, está en la palabra presencia. Ahora bien, que se pueda virtualizar esta presencia supone claramente algunas ventajas e inconvenientes, ya que cambia un poco la forma de generar una buena presencia en las conversaciones virtuales. A continuación te dejo con algunos de estos cambios.

1. Disponibilidad

Las ventajas de las comunicación virtual son claras en este punto. Podemos percibir la imagen de una persona en tiempo real o en diferido en cualquier momento, por contra, sólo podemos generar una buena presencia física estando en el momento y lugar adecuados, es decir, podemos generar menos oportunidades de presencia que en una videollamada.

Sin embargo, la ubicuidad tiene un pequeño hándicap, no estamos acostumbrados a trabajar a través de la pantalla, la conexión no siempre es buena y es muy probable que enviemos multitud de mensajes que a veces no controlamos. Tampoco es fácil “hacerse” ver.

Algunos tips útiles para manejar bien la disponibilidad y ubicuidad en una conversación virtual

  1. Si tienes que ausentarte (desaparecer de la pantalla) explícalo.
  2. Estar conectado no significa estar disponible. Aunque veas que alguien está conectado, puede que no esté disponible para ti en ese momento. Asegura la disponibilidad y agenda previamente la reunión.
  3. Por muy ubicuo que sea todo, intenta no hacer aquello que no harías en una reunión presencial, por ejemplo, comer en la conversación.
  4. Comunicación entre iguales. A menos que se hable antes, lo normal es intentar por todos los medios que todos los participantes lo hagan en las mismas condiciones. Es muy injusto e incluso una falta de respeto ver cómo todos ponen la cámara, y una sola persona no.

2. El entorno

Una parte importante de la idea que un interlocutor tiene de ti se forma en base a lo que te rodea. La diferencia principal respecto a una conversación física es que tu interlocutor solo ve una parte de ti y una parte muy pequeña del entorno. Cualquier detalle toma una relevancia mayor en una pantalla que en el espacio físico.

Por este motivo, se debe cuidar al máximo aspectos como:

  • Ropa adecuada a ese entorno
  • La importancia de la iluminación (evita ponerte a contraluz o que la cámara te coja de perfil)
  • Distancia con la cámara para evitar sombras

Consejos para la optimización del entorno en una videollamada

  1. Si la conversación tiene que ser confidencial, evita que se vean otras personas en el espacio, o que crucen por detrás, que se oigan ruidos o conversaciones. En este caso, elige un lugar con suficiente privacidad y asegúrate de que no entrará nadie en la sala.
  2. Procura conectarte unos minutos antes de la reunión, comprueba conexiones, webcam y el encuadre de ésta, micrófono, espacio físico, tu presencia etc.
  3. Decora el entorno. Ahora es mucho más fácil “decorar” ese espacio, puede que con un mural o vinilo de pared des una apariencia fantástica. O puedes irte a algo más profesional con un croma. Nosotros claro, lo hacemos en la propia oficina.
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Trabajando la presencia en la comunicación virtual | mind|RESET 4

3. El cuerpo

Generar una correcta presencia tiene mucho que ver con la imagen que proyectamos a través de las videollamadas y el adaptarnos a las diferentes situaciones. Para proyectar una presencia adecuada, hay que analizar a nuestro/s interlocutor/es y ver el grado de formalidad que requiere la comunicación. Pero no es sólo lo que decimos, sino fundamentalmente lo que no decimos, esto es, nuestro lenguaje corporal. Y en ese aspecto hay cambios sustanciales entre una reunión presencial y otra virtual.

La primera es que a pesar de que el cuerpo normalmente no aparece, tiene su importancia, ya que podemos estar continuamente moviéndonos, cambiando la posición, girando la silla etc. dando una imagen que puede ser percibida de forma incorrecta.

Los siguientes son aspectos concretos cuyos cambios son sustanciales entre una modalidad u otra de presencia:

El rostro

El rostro siempre es importante, tanto física como presencialmente, ya que mucho de lo que decimos lo hacemos a través de nuestras expresiones faciales, de la voz o incluso de simples miradas. La diferencia es que en un contexto virtual, la mayoría de las veces, lo único que se ve es el rostro. Eso implica que, -al contrario que en una conversación presencial-, suele desaparecer la comunicación no verbal del resto del cuerpo.

Consejos con el uso del rostro en una videollamada:

  1. Garantiza al interlocutor que estás prestándole toda tu atención. Una buena manera de hacerlo es mirando a la cámara generando el efecto de contacto visual sin distracciones. Ten en cuenta que la persona con la que hablas no ve toda la escena, únicamente lo que sale en la pantalla (y mucho de lo que ve es tu rostro).
  2. Eso hace que todo lo que pase en el rostro se maximice, ya que toda la atención está centrada en la expresión facialHay que reducir al máximo comportamientos de mala educación como:
    • Bostezos
    • Cerrar excesivamente ojos o mirar hacia otra parte
    • Gestos negativos con el cuello
  3. Tampoco son buenos los gestos de tensión o los tics nerviosos como tocarse el pelo, la nariz, las orejas, la boca… ya que cualquier gesto muy amplio o que pase por delante del rostro puede convertirse puede ser molesto y dificultar la comunicación.

Las manos

Aunque en muchas de las ocasiones el 80% de la conversación será sobre el rostro, también intervendrán las manos, ya sea por acción u omisión (como hemos mencionado antes).

Consejos con el uso de las manos en una videollamada:

  1. Un buen consejo para utilizar las manos es que se usen para pedir turno de oratoria.
  2. No olvides que las manos generan interferencias. La gesticulación con las manos es mejor que sea moderada, ya que al enmarcarse en el espacio de la pantalla, es un generador claro de interferencia comunicativa (cualquier gesto muy amplio o que pase por delante del rostro lo es).

4. La voz

No tiene nada que ver nuestra voz y el cómo hablamos en una conversación física respecto a una digital. En primer lugar porque para hablar en las videollamadas, y que se nos escuche bien, se requiere de un correcto sistema de micrófono y auriculares, y de una buena conexión del emisor y del receptor del mensaje. Y hay muchas cosas que hacen que esta conexión pueda fallar:

  • Muchas llamadas desde el mismo Wi-Fi de casa (cosa muy común con los confinamientos)
  • Microcortes en partes del mensaje
  • Sonidos externos no controlables (ambulancias, perros, obras…)
  • Cortes de luz
  • Fallos del proveedor de teleconferencias
  • Micrófonos que no funcionan

Algunos consejos para cuidar la voz de una reunión virtual

  1. Evita el ruido exterior, de la calle o del propio establecimiento o despacho; no es solo por la molestia que causa sino también porque transmite una imagen de poco orden. Procura no hacer ruidos tú mismo mientras tu interlocutor está hablando: clic del bolígrafo, dedos tamborileando, etc.
  2. Asegura que tu conexión funciona adecuadamente, y prueba tu propio software y hardware de videoconferencia. Recuerda que se puede estar en una videollamada sin vídeo, pero nunca sin audio.
  3. En previsión de una eventual aparición de ruidos o interferencias, es muy útil tomar precauciones en cuanto a asegurar la correcta recepción de nuestra voz. Una manera muy buena de hacerlo consiste en pausar la conversación con preguntas recapitulatorias del tipo: “¿Hola, se me oye bien?”, “Entonces, ¿quedamos así?”.
  4. Si se corta la conversación y no se puede restablecer, intenta acabarla por algún otro medio.
  5. Como punto final a este importante epígrafe, decirte que tan importante es que tu hables, como dejar que otros hablen. No hay nada más molesto en una videollamada que alguien que sin tener el turno de palabra esté con el micrófono abierto. Si no te toca hablar, silénciate.

La reunión presencial no será sustituida por la videollamada, pues ambas son lo mismo. El éxito reside en trasladar lo mejor de las reuniones presenciales a las virtuales, no en convertir a la comunicación virtual en una comunicación sin personalidad, y más parecida a la que se generaría con un robot en lugar de con una persona.

Sólo y sólo si generamos verdadera presencia en nuestra comunicación virtual, estaremos en condiciones de sustituir parcialmente muchos encuentros presenciales. Y aún así, no podremos por el momento contrarrestar la visión parcial que obtenemos del interlocutor, la percepción incompleta de un entorno mucho más amplio que el que abarca la imagen en pantalla o la falta de contacto físico.

Analizando la calidad directiva, la importancia de la productividad multifactorial

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En 2007, The Economist publicó un estudio acerca de la eficiencia de la toma de decisiones empresariales. Una de las conclusiones más llamativas era que el 72% de los directivos participantes de grandes empresas declararon que la toma de decisiones en sus compañías era moderadamente eficiente o mala.

La calidad directiva es uno de los temas sobre los que más se está debatiendo dentro de las empresas en los últimos años. Y no es de extrañar ya que un 25% de la productividad de una empresa depende de la calidad de sus directivos. Es una conclusión extraída del Informe Management as a technology? que hicieron N. Bloom, R. Sadun y J. V. Reenen a finales de 2014 tras analizar datos referentes a 10.000 empresas de 30 países.

En 2016, España ocupaba el puesto número 49 en el ranking mundial en lo que se refiere a la calidad directiva, según el Foro Económico de Davos, lo que supone un retroceso de más de 20 puestos respecto al año 2007, en el que España se situaba en el puesto 27º.

Para poder continuar analizando la calidad directiva, antes tenemos que definir el concepto de Productividad multifactorial.

¿Qué es la productividad multifactorial?

La productividad multifactorial (MFP) es una medida es muy utilizada para medir la productividad de las empresas. Su objetivo es reflejar variaciones en el nivel de producción de una empresa que no son explicadas por cambios en la combinación de factores productivos. Las variables que determinan la PMF de una empresa o un país, pueden ser tanto externas (gobiernos, crisis, catástrofes, acontecimientos extraordinarios), como internas.

En el informe Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity ConvergenceOCDE, 2014, de D. Andrews y B. Westmore, se destaca que el ritmo de crecimiento económico de un país está muy ligado a su productividad multifactorial, tal y como se puede ver en la figura 1-B de dicho informe.

Dicho estudio hace un análisis pormenorizado de tres de las variables internas que determinan la PMF en las empresas:

  1. La calidad directiva.
  2. El talento.
  3. La innovación y el desarrollo

¿En qué punto estamos en la calidad directiva?

Los datos referentes a la calidad directiva del Informe Management as a technology? de 2016, nos muestran interesantes aspectos acerca de la calidad directiva en nuestro país.

Uno de ellos es la incidencia que tiene la actividad directiva en la productividad total.

En España, basándonos en dicho informe, casi el 40% de la productividad total de los factores es explicada por la gestión. O lo que es lo mismo, aproximadamente 2/5 de la productividad del país dependen en gran medida de cómo sea la calidad de esa gestión.

El BdE también se refirió a la calidad directiva de nuestro país en otro aspecto concreto: la puntuación media de directivos de empresa. Un aspecto que muestra a España en una posición lejana (18º) en comparación a otros países de nuestro entorno como son Francia, Alemania o Italia.

Según el propio Banco de España, “estos resultados pueden deberse a una menor formación de los cuadros directivos o a un menor grado de profesionalización de la gestión empresarial, en relación con los países de referencia, especialmente en las pequeñas y medianas empresas”

Asimismo, cabe recordar el PFM no sólo depende de la calidad directiva, otros aspectos como la retención del talento o el I+D influyen decisivamente en él.

¿Cómo podría mejorar España en calidad directiva?

A continuación, os ofrecemos algunas habilidades fundamentales para mejorar calidad directiva en las empresas.

  1. La formación en habilidades emocionales

“Estoy aprendiendo gradualmente a ser menos racional y más emocional. Necesitamos apelar a las emociones de nuestros empleados para ayudar a generar un entorno en el que puedan innovar”.  –Pablo Isla, CEO de Inditex

El trabajo ejerce una gran carga emocional sobre los empleados. De hecho, la felicidad laboral aporta un 12% más productividad. Entre las muchas habilidades necesarias para mejorar la inteligencia emocional de los directivos y altos cargos están: la empatía, el delegar tareas y responsabilidades, la motivación de los equipos de trabajo, la capacidad de comunicarse, de reconocer el trabajo etc.

  1. Elección con criterio

Los directivos deben tomar decisiones, y deben intentar acertar. El ego mal llevado, la dejadez, la falta de ambición e incluso el miedo al fracaso presente en algunas organizaciones (tal y como le ocurrió a Nokia) pueden llevar a malas decisiones e incluso a la inacción en un entorno cada vez más incierto.

  1. Visión holística y conocimiento del negocio

Ser experto en un área determinada era suficiente antes. Hoy en día, los directivos deberían conocer no sólo cómo afectan sus decisiones a los resultados de su área de influencia, sino cómo sus decisiones pueden afectar al resto de la organización.

Asimismo, resulta cada vez más importante que los altos cargos no sólo se ocupen de su dirección, sino entender y profundizar sobre el negocio. ¿Cuál es el expertise de mi empresa?, ¿Y mis debilidades? son sólo alguna preguntas que permitirán al directivo entender y conectar con la empresa a la que representa.

  1. Entender y gestionar el cambio

Ya no sirve con conocer cómo funciona un mercado. No es suficiente con entender las problemáticas existentes. El directivo del futuro debe ir más allá y analizar de manera transversal lo que está pasando a su alrededor. Algunos ejemplos de la disrupción que estamos viviendo tienen que ver con:

  • Las tecnologías posibilitan mercados tradicionales con nuevos actores.
  • Las preferencias de los clientes han cambiado. Él es el centro.
  • Los business plan cambian cada vez más rápido, y hay que pivotar.

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes” ― Peter Drucker

Cuanto mayor sea la capacidad de anticiparse a los cambios, mayor calidad directiva existirá.


¿Coincidís con ellas?, ¿qué otras habilidades mejorarían la calidad directiva en España?

Catalina Hoffmann y Luis Mateos Keim: Cómo el cerebro puede transformarte a ti y a tu empresa

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El pasado 10 de diciembre, Luis Mateos Keim participó en una sesión de Instagram Live organizada por Catalina Hoffmann sobre Osmotic y cómo el cerebro puede transformarte a ti y a tu empresa para afrontar los retos del futuro.

En ella, Luis y Catalina conversaron acerca de la neuroplasticidad del cerebro, y cómo entrenando a ese cerebro para el cambio con programas como mind|RESET, estamos transformándonos a nosotros primero y a la empresa después para abordar toda la incertidumbre que ha llegado para quedarse. Posteriormente ambos respondieron a muchas preguntas de los seguidores de Catalina.

Puedes escuchar la conversación completa aquí:

Si quieres más información, escríbenos a admissions@osmotic.co, nos pondremos en contacto contigo lo antes posible.

Renta universal, ¿la vía para garantizar el futuro del trabajo?

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Como hemos dicho tantas veces, creemos que en el futuro, las empresas serán líquidas, y los empleados, trabajarán por proyectos (con lo que ello implica). El trabajar a tiempo completo tenderá a desaparecer para muchas profesiones, no habrá la estabilidad salarial con la que hoy cuentan muchos trabajadores por cuenta ajena, y además, la frontera entre los hobbies y las obligaciones no será sencilla de delimitar.

En esa situación, ¿es necesaria una renta universal?

Renta universal, ¿la panacea del futuro del trabajo?

A raíz de la propuesta que hace años hizo la eurodiputada Mady Delvaux, el Parlamento Europeo pidió en 2017 a la Comisión Europea que estudiase legislar sobre robótica e inteligencia artificial. En dicha propuesta se incluían cuestiones como la responsabilidad de los robots, estándares éticos, la renta universal o la opción de que los robots pagasen impuestos para paliar los efectos negativos derivados de la probable destrucción de puestos de trabajo.

Y es que aunque hay empleos nuevos que aún no han nacido, los robots más sofisticados no sólo reemplazarán tareas repetitivas sino que también podrían realizar trabajos de cuello blanco.

En ese sentido, la eurocámara se ha pronunciado y, aunque ha aceptado abrir el debate sobre la responsabilidad de los autómatas más sofisticados, o la creación de un código ético para la UE, rechazó la opción de que los robots más sofisticados pagasen impuestos.

Sobre este tema hay opiniones de todo tipo, desde Bill Gates -quién afirmó hace poco que “si un robot reemplaza el trabajo de un humano, éste debería de pagar impuestos”, hasta la propia Federación Internacional de Robótica (IFR) que creen que “la idea de introducir un impuesto a los robots habría tenido un impacto muy negativo sobre la competitividad y el empleo”.

Que antes o después los robots acaben siendo nuestros compañeros de trabajo es un hecho cuyas implicaciones preocupan -y mucho- a la Unión Europea. Y es que durante los últimos años, el Parlamento Europeo ha estado debatiendo acerca de la posibilidad de atribuir algún tipo de personalidad jurídica a los robots, a raíz de una propuesta efectuada el pasado mes de mayo por la eurodiputada Mady Delvaux. En ella, se proponía la creación de un estatuto jurídico específico para que los robots autónomos más sofisticados tengan la condición de personas electrónicas.

Son muchas las preguntas que se derivan de todo ello: ¿Quién asumiría en este hipotético caso la responsabilidad de las acciones?, ¿qué pasará cuando haya una negligencia o exista un delito fruto de las acciones del robot?, ¿ quedarán exonerados de responsabilidad los fabricantes y programadores del autómata en caso de que los robots tengan personalidad jurídica?

El 24 de mayo de 2017, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (en adelante OCDE) presentó el informe ¿Qué cambiaría con una renta universal? En dicho informe, se analiza la situación de Italia, Francia, Finlandia y Reino Unido, hipotetizando sobre las consecuencias de aplicar un salario universal a todos los adultos y menores, exceptuando jubilados.

Durante ese mismo año, en otros países se hicieron pruebas en ese sentido. En Finlandia se experimentó pagar la misma renta a todo el mundo (2000 desempleados), en Canadá el 50% de lo que cada individuo ganase de su trabajo…

Y lo que se demuestra de este estudio -y para esos países analizados, es que cuanto mejor sistema de ayudas sociales y redistribución de la renta exista, menos efectiva parece ser la aplicación de la renta universal.

En otro estudio del BBVA Research, se estimaba que el coste anual de aplicar en España la Renta Universal supondría 7.471€ por adulto, y 1.492€ por cada menos de edad. Una de las conclusiones era que “la renta básica universal tiene ventajas pero también costes muy elevados, lo que da lugar a un dilema entre generosidad y presión fiscal”

Por otro lado, el Foro de Davos estimaba antes de la pandemia, que en 2020, desaparecerían 5 millones de empleos en todo el mundo, independientemente del puesto, y que expone un futuro del trabajo donde podríamos vernos sustituidos por la Inteligencia Artificial (IA) y los robots.

En ese sentido se pronunciaba Elon Musk, viendo a este salario universal como una oportunidad: “Necesitamos una renta básica universal; los robots se quedarán todo el trabajo”


¿Qué opináis vosotros?

Tom Horsey y Luis Mateos Keim: Preguntas y respuestas sobre el futuro de la formación y del trabajo

futuro del trabajo y de la formación

El pasado 23 de diciembre, Luis Mateos Keim participó en una sesión de LinkedIn Live organizada por StartupLabs Spain sobre el futuro del trabajo y el de la formación (que va a ser un Lifelong learning).

En ella, Luis, Tom Horsey, y muchos amigos de LinkedIn conversaron acerca del futuro del trabajo y de la formación, y cómo el COVID-19 ha catalizado mucha parte del cambio que tenía que llegar.

Algunos de los temas que se tocaron fueron:

  1. Incertidumbre.
  2. El trabajo del futuro.
  3. Lifelong learning (3L).
  4. La toma de decisiones.
  5. Emprendemiento.

Podéis escuchar la charla completa aquí:

Miguel Moya Lorman y Luis Keim: Mindhacking de la fragilidad

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En Junio de 2020, Luis Mateos Keim participó en una sesión en directo organizada por Cerolimits en la que charló con su fundador, Miguel Moya Lorman, sobre cómo Osmotic Network Learning se lleva años preparando para el futuro del trabajo que ya está aquí.

Como sabéis, desde Osmotic, llevamos años hablándonos del tsunami que se nos venía encima. En esta charla, Luis cuenta cómo nos hemos preparado a nivel individual y colectivo, para eso que llaman “el futuro del trabajo”

Algunos de los puntos que se tocaron en esta conversación con Miguel Moya fueron:

  • Cisnes negros en el futuro del trabajo: tener planes alternativos…
  • Resiliencias y fragilidades ante la incertidumbre: surfear o bucear la ola….
  • Los equipos de trabajo en tiempos de entornos VUCA: aprender a cambiar
  • Confinamiento vs Mindhacking: mind|RESET para aprovechar las oportunidades que una plaga deja.

Puedes oír la conversación completa aquí:

Si quieres mindhackearte para afrontar el Tsunami que ha llegado para quedarse en el trabajo del futuro , escríbenos a admissions@osmotic.co, nos pondremos en contacto contigo lo antes posible.

¡Como Hamilton en la Puzolana! A la búsqueda de la certidumbre

certidumbre

En el mundo del statusQUO (preCOVID), tomar decisiones basadas sobre todo en la certidumbre era probablemente la mejor opción.

La opción con la esperanza matemática (∑probabilidad*efecto) de una decisión basada en certidumbre era normalmente superior a la de una decisión basada en suposiciones llamémoslas “basadas en el feeling sistémico de la situación” que no se podían llamar ciertas, pero probables.

En esa situación statusQUO, se encuentra cómodo el que trabaja con una media de 70% de certidumbre basada en su histórico el conocimiento del entorno y la previsión de las novedadesy su posible incidencia en el resultado final. Suelen ser personas o empresas que se basan en “quarters” y que viven del Q1 al Q2 al Q3 etc ya que sus ciclos son predecibles y comparables entre sí y sienten que las variaciones son causadas por divergencias en la calidad de implementación con respecto a periodos comparables más que en factores provenientes del entorno o exterior.

¿status|QUÉ? Y caemos en la puzolana

Pero el mundo statusQUO ha muerto, o al menos ya no es algo a tumbar si queremos innovar y prosperar hacia el futuro, sino que es algo que vemos por el retrovisor como algunos están perdiendo su tiempo en intentar restablecer.

Estamos en VUCA… la certidumbre es un bien escaso y la necesidad de ella un mal endémico, pandémico. Si la certidumbre media ha bajado mínimo un 40% significa que el resto no es seguro y por ello es un campo incómodo para la inmensa mayoría

Tres posibilidades ante la incertidumbre

No es lo mismo el dato que la certidumbre… la certidumbre es la probabilidad muy alta de un estado de un dato en un momento determinado. Sin embargo nuestra experiencia de que “nada cambia” ha convencido a nuestro cerebro de que “un dato hoy = certidumbre”.

Ante una situación en la que la probabilidad de estabilidad de los datos se reduce drásticamente (ya hablaremos del BIGDATA en VUCA, ahora que pienso) hay 3 opciones de acción/inacción:

  • recalcular la realidad (buscar los nuevos datos y probabilidades a largo y corto) y lanzarnos a pesar de ser conscientes de que el 60% de las cosas pueden variar poco o mucho forzándonos a reajustar las decisiones constantemente para convertir los retos en oportunidades. RECALCULAR SIN PARAR
  • esperar a que “escampe” o a que alguien nos de esa certidumbre que nos robaron, como a Hamilton que levantaba en 2007 los brazos a la espera de que algún ser superior le rescatara. NO HACER NADA
  • intentar reconstruir la certidumbre buscando certezas en el entorno hasta llegar al 65% de certidumbre mínimo aceptable para tomar una decisión. PARÁLISIS POR ANALISIS

Sociedad en la puzolana

El agregado del resultado de la elección individual de los más de 47.000.000 de habitantes de un país entre las 3 opciones es en la práctica una sociedad absolutamente paralizada. Mayoría son los que necesitan un 70% de certidumbre para tomar una decisión. Somos la mayoría los que llevamos años viviendo en entornos constantes, los que estamos no sólo no avanzando, sino bloqueando el avance de otros. Vivimos en un sistema en el que todos somos engranajes que afectan a los demás y esto redunda en una sociedad bloqueada que anhela que un statusQUO roto solucione las cosas mientras que unos pocos preguntan ¿statusQUÉ?…

¿Factor K para la sociedad? [leer el “factor K”]

Es imperativo activar los mecanismos para que la sociedad vaya trabajando bajo los conceptos descritos en el articulo sobre el factor K.

Para poder, como sociedad, dejar de bloquearnos unos a otros 360 constantemente necesitamos trabajar el futuro… tenemos que trabajar el futuro como sociedad. Como las hormigas saben todas cuál es su objetivo, tenemos que diseñar nuestra SOCIEDAD IDEAL para que cada uno de nosotros podamos desarrollar nuestra forma de preparar lo que podamos preparar para cuando eso sea una oportunidad para el colectivo. Todos podemos aportar.

Si no sabemos qué sociedad queremos construir no sabemos lo que es el bien y lo que es el mal. Y eso es directamente NO TENER CRITERIO y sin ello no podemos decidir nada y por lo tanto no podemos aportar.

La sociedad necesita un modelo objetivo, tener un plano del ideal consistente y estable y transparente que estamos construyendo. Implícitamente sabremos cuáles son las variables a trabajar para llegar allí y podremos contribuir con nuestro esfuerzo a ir preparando los ladrillos para construir ese futuro que no va a “salirnos solo” por obra y gracia de un ser superior.

No podemos colaborar si no se establece un entorno colaborativo.

El factor K nacerá de la experiencia de cada vez hacerlo mejor.

Del talent|BROKEN al talent|BROKER… la visión del futuro de Osmotic

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Nos enfrentamos a un futuro donde tanto personas como empresas tendrán una vida híbrida:

Las EMPRESAS, para poder ser flexibles ante un entorno VUCA, gradualmente se transformarán en un sumatorio de proyectos:

EMPRESA = UNA MISIÓN + PRESUPUESTO + ∑ EQUIPOS DE TRABAJO

Hybrid Life

Eso hará que las empresas en el futuro sean un broker del talento, jugando un rol fundamental para facilitar que los EQUIPOS incorporen cada vez talento diferente en función de los retos a los que se enfrentarán.

En ese futuro, la multidisciplinariedad y la eficiente incorporación de los stakeholders (clientes, partners, freelancers, asesores etc) será vital para afrontar cada proyecto.

En la vida futura, el trabajar a tiempo completo tenderá a desaparecer en ciertos estratos de la carrera profesional. Las personas, cada vez tienen vidas más complejas en las que se une lo personal con lo laboral, y donde la frontera entre los hobbies y las obligaciones no será sencilla de delimitar.

Sin embargo, en la actualidad, con todos los procesos de transformación digital lo que está ocurriendo es que la empresa más que ser un broker del talento, está quebrando el talento (talent|BROKEN), porque es muy difícil hacer que las personas asuman retos diversos cuando están acostumbradas a hacer siempre lo mismo.

Esto supone la esencia de OSMOTIC: el Lifelong Learning, una formación/entrenamiento de por vida basada en casos prácticos que transformen al alumno en un NEO (New Executive Officer) mejorando su capacidad de aprendizaje, inteligencia emprendedora e inteligencia emocional durante toda su vida.

El Lifelong learning no sólo es una necesidad para las personas, sino también para las empresas y dentro de poco podremos ofrecer una educación acorde a esas necesidades.