Luis Mateos Keim y Catalina Hoffmann charlan acerca de lo que es mindRESET y qué supone este programa de Osmotic Network Learning para la formación del futuro.
¿Qué es mind|RESET?
La persona: clave en la formación ejecutiva del futuro
Nace la necesidad de convertirse en otro tipo de persona, un nómada del conocimiento, capaz de aceptar sin miedo y hasta con emoción cualquier reto haciendo del mundo una zona confortable.
El nómada es capaz de sobrevivir en esta vida más compleja, que obliga a mantener una red con más relaciones en su día a día (reales y virtuales, online y offline, síncronas y asíncronas). Sus capacidades interpersonales sustituyen al liderazgo jerárquico tanto dentro del equipo, como dentro de la empresa con los partners y stakeholders.
Está habituado a hacer uso de infinitas fuentes de conocimiento, sabiendo apalancar su red de contactos y su conocimiento y sabe elegir la mejor metodología en cada momento para resolver problemas cada vez más complejos, más multidisciplinares, más impredecibles y más integrados con otras áreas de la empresa y fuera de ella.
Parece que se necesitan superhombres para el futuro.
La formación ejecutiva tiene que tender a transformar al directivo actual, porque su obsolescencia está programada, pero también porque la solución de problemas, cada vez más, requiere de características que eran innecesarias hace unas décadas.
¿Se centra la educación ejecutiva para convertirnos a todos en knowmads? Por ahora parece que no.
¿Cómo será la formación ejecutiva del futuro?
Mi primera respuesta ante esta pregunta es que muchos de los axiomas del pasado desaparecerán irremediablemente y los MBAs de USD 80.000/año serán muy difícilmente justificables. Sus majestuosos edificios, los annual Alumni Meetings, sus profesores académicos con canas, sus aulas y sus campanas de Gauss, creo que pasarán a ser un vestigio del pasado.
La realidad del aprendizaje será muy diferente y el objeto del aprendizaje en una “escuela de negocio” pasará a ser la transformación real del individuo en un resolutor de problemas, más potente, flexible y conectado, y no la adquisición del conocimiento necesario para gestionar una empresa.
Esto ya nos lo decían los algunos de nuestros alumni de la 1ª y 2ª promoción de intra|DISRUPT:
El conocimiento está en las personas.
Parece una obviedad decir que, directa o indirectamente, TODO el conocimiento está en las personas.
Se puede recurrir a la persona directamente, (el consejo de un experto, amigo, compañero, consultor o profesor) o indirectamente a través de los contenidos que ha generado (la lectura de un blog, libro o navegando en los TEDs, Youtube, Linkedin Learning y UN largo etc.), pero al final, el conocimiento está en las personas.
Los programas formativos (MOOCs, clases magistrales o particulares, MBAs o programas in company etc) son todos formas distintas de trasladar ese conocimiento de unos a otros.
Ya sea en papel, bits o cafés compartidos, toda esta constelación de datos podríamos verlo como un libro de infinidad de hojas.
NO FALTA CONTENIDO que consultar cuando necesitas aprender o simplemente eres curioso. Es la tecnología la que hoy facilita la creación, publicación y el consumo de contenidos y conocimiento -y muchas veces de forma gratuita-.
¿Cómo serán las plataformas educativas del futuro?
Personalmente, apuesto firmemente por una educación ejecutiva basada en plataformas de aprendizaje. En estos entornos, se alcanzará la excelencia en el saber hacer, manejando metodologías y apalancando el bagaje de los demás (participantes en el programa y conocimiento externo) para la solución de problemas.
Las plataformas del futuro tendrán propuestas diversas que generalmente serán:
1. Transformadoras
- El objetivo explícito de la formación será transformar al individuo en un líder mejor.
- La base de la transformación serán las relaciones con los demás y el entorno, y en el progreso a través de la gestión constructiva del network que suponen estas relaciones como referentes de conocimiento.
2. De aprendizaje práctico
- Práctico y en tiempo real sobre casos reales (learning by doing).
- Basado en proyectos (PBL o project based learning).
- Eminentemente colaborativo (learning from other, learning by teaching).
- Autodidacta, apalancado sobre el conocimiento disponible como ingrediente necesario aprendiendo a explotarlo eficientemente.
3. Ubicuas
- La tecnología es irremediable, y permitirá un aprendizaje acorde con la vida real multidimensional, multidispositivo, blended, multimedia, glocal, global y local, presencial y virtual, asíncrona y síncrona…
4. Facilitadas y “coacheadas”
- Los profesores evolucionarán hacia facilitadores que acompañan al grupo en el aprendizaje (la masterclass la podrán disfrutar en vídeo).
- Un Sherpa (coach), asistirá al alumno en su viaje de transformación personal hacia el “directivo del futuro”.
5. Servicio de transformación continua
- La transformación se dará de forma continuada en función de las necesidades del alumno.
6. Servicio “de por vida” por suscripción
- El perpetuo cambio no cesará y, por suerte o por desgracia, el proceso de aprendizaje no tendrá fin.
- Se convertirá en un servicio por suscripción sin permanencia.
7. Ad-hoc y a medida
- “Learning just in time” en vez de “learning just in case”.El aprender será un recurso para solucionar problemas esperados, pero también como solución para problemas que AHORA no sabemos cómo resolver.
- Debe de ser como un seguro al que recurrir en momentos de problema (similar al hangar en Matrix).
- El alumno elegirá los caminos y capacidades que quiera adquirir y potenciar al elegir los casos que quiere resolver.
8. Certificada vs validada
- En un mundo flexible, global y diverso, no basta con un ranking para entender el valor que un individuo puede aportar a tu organización, proyecto o equipo.
- El proceso formativo del futuro podrá certificar las capacidades concretas que el individuo adquiere a lo largo de su vida formativa.
Las plataformas educativas validarán por bloques, habilidades, experiencias y desempeño de los alumnos.
El mercado de la formación de ejecutivos del futuro, será una pugna entre plataformas para ganar la fidelidad de sus clientes, que buscarán el mejor servicio para conectarse, aprender y, en definitiva, ser mejores profesionales que logren todos sus retos.
Transformarse en nómada con Osmotic
El entorno que plantea OSMOTIC, permite a la empresa crecer a través del individuo, siendo éste el elemento determinante en los proyectos del futuro. Para ello, contamos con varios programas:
Resolviendo casos reales con problemas reales, el alumno se conocerá a sí mismo en sus fortalezas y debilidades y aprenderá asistiendo a otros y apoyándose en ellos. La colaboración constante va a ser la base para adquirir maestría en la gestión del network y las relaciones con los demás.
Es la sucesión de situaciones diversas y puntos de vista contrapuestos en la resolución de problemas, lo que les hará entender el abanico de caminos que se abren a cada decisión y buscar la mejor forma de alinear sus objetivos, convirtiéndose en los CEO de su propia vida.
En OSMOTIC queremos aceptar el reto de liderar esta disrupción en el sector del aprendizaje de los ya formados.
2ª parte de un artículo publicado originalmente en el año 2017 en createch540.com
Del Know-Ledge al Know-How: el futuro del aprendizaje ejecutivo
¿Cuántas discusiones de cafetería, -antes infinitas-, se zanjan hoy con un vistazo a wikipedia desde un móvil? ¡Casi todas!
Somos una generación de directivos que está viviendo una interesantísima época para el curioso: la revolución del conocimiento. Con la irrupción de Internet, prácticamente todo el mundo puede acceder al conocimiento, no hay excusa para no aprender. Sea de la manera tradicional, o por internet, cualquier temática o contenido tiene mil formas de ser aprendido ahora.
El aparentemente anecdótico lanzamiento de Linkedin Learning, fue la apertura al mercado del conocimiento de la mayor base (467 millones de profesionales) con un impresionante repositorio de video-cursos sobre todas las materias imaginables relacionadas con los negocios.
Linkedin Learning es todo un “MBA” al alcance de cualquiera. El libro del conocimiento y los contenidos educativos y formativos es omnipresente, infinito y multimedia, y están en mayor o menor medida, cada vez más al acceso de cualquiera.
Pero la casuística y la frecuencia de los problemas a resolver, también se ha disparado. Desde hace años, vivimos en perpetua turbulencia en un mundo volátil, incierto, ambiguo y cambiante, que ridiculiza la relevancia del pasado cuando uno tiene que enfrentarse a un presente -y a un futuro- completamente impredecibles.
En este mundo de omnipresencia del conocimiento y perpetuo cambio:
- ¿Estamos preparados los directivos para desenvolvernos y competir contra y con los nacidos en la incertidumbre? ¿Y con los robots?
- Teniendo todo el conocimiento necesario para construir en la palma de la mano, ¿necesitamos instituciones educativas para que nos enseñen, basándose en experiencias irrepetibles ya pasadas, a vivir en un mundo que ellas tampoco pueden imaginar?
- ¿Son los programas actuales de formación ejecutiva capaces de prepararnos para “surfear” el conocimiento ubicuo y solucionar problemas complejos, interrelacionados, multidisciplinares y efímeros?
Yo creo que la industria del aprendizaje ejecutivo necesita una reinvención en todas sus dimensiones y paradigmas.
Del KNOW-ledge al KNOW-how
Es necesaria la transición de las clases magistrales a los casos prácticos colaborativos, de las asignaturas a los proyectos y en definitiva pasar del “conocimiento de Ledge” (estante) al “conocimiento de How”, del knowledge al know how.
#Finlandia fue trending topic hace unos años, y se está generando la consciencia de la necesidad de otro tipo de educación en España. Ya hay colegios que son pioneros en este cambio vital para el futuro y no hay duda de que las futuras generaciones estarán formadas con un enfoque muy diferente al actual. Desde pequeñajos, se convertirán en una generación de futuros ejecutivos que lleve en el ADN el aprendizaje cooperativo y colaborativo por proyectos, los mapas mentales, el repartir roles y responsabilidades y, en general, el aprender divirtiéndose.
Óscar Martín, Presidente del Consejo de Directores de Colegios Públicos de Madrid y asesor nuestro en OSMOTIC, nos comentaba que “esta generación gamificada ya no trabaja con el conocimiento, sino va aprendiendo a construir conocimiento nuevo, inédito, curado”. Añade que “lo que tendrá que aprender un ejecutivo del futuro es a ser capaz de pensar en lo impredecible, ser disruptivo al tomar decisiones imprevisibles para un futuro que aún no existe” y que “sorprendentemente no es la tecnología la que está generando esta evolución, sino una nueva forma de enfocar los problemas, de conectarse y relacionarse.”
Las respuestas no están escritas, se trata de hacer las preguntas que quizás nadie haya hecho antes de forma que obtengamos respuestas que nadie ha buscado antes. Tendremos que aprender la nueva vida real, la vida en la que el futuro espera a que lo inventemos nosotros. El reto es trabajar la experiencia en el uso de metodologías para explotar el conocimiento ya abundante y dotarlos del mindset de net-work (colaboración) para construir sobre él su estrategia.
¿Do we know how?
El aprendizaje ejecutivo (Business Schools etc.) siempre ha llevado la delantera al resto de la comunidad educativa en el aprendizaje en base a proyectos. El “Método del Caso” inventado por Harvard es el máximo exponente de ello.
Pero -parece que-, el modelo de las escuelas de negocio ha llegado a su cima y está en una evidente burbuja que necesita reinvención. De lo contrario, será arrollado por algún modelo disruptivo que ponga encima de la mesa la fórmula para construir directivos que sean capaces de aprovechar el conocimiento ubicuo del entorno para solucionar problemas impredecibles en tiempo real.
Es un negocio billonario, de moda, que es trending topic mundial por ser -a todas luces- el cuello de botella del desarrollo y en donde muchos jugadores están invirtiendo recursos actualmente. El airBnB de las escuelas de negocio probablemente no haya nacido aún, pero tarde o temprano a cada modelo le llega su San AirBnB.
Iniciativas educativas de futuro
En general, el movimiento de las principales escuelas de negocio para ocultar la facilidad de acceso alternativo al conocimiento y mantener e incrementar el coste de sus matrículas, ha sido apalancar sus potentes marcas apostando por vender la exclusividad y la representatividad sobre la base de la posición en los rankings de The Financial Times, Business Week, etc.
Aún así, por supuesto, ya hay iniciativas muy interesantes en el sector y además cada institución educativa seguramente tiene ya su idea de cómo encarar el futuro.
La mayoría de las innovaciones se basan en las opciones que brinda el uso de la tecnología para reinventarse hacia lo virtual. Los MOOCs (Massive Open Online Courses), en los que se escala el modelo de las clases online “tradicionales” a un número ingente de participantes, supuestamente, apalancando las infinitas conexiones que se crean, son un ejemplo de éxito. Otras líneas van hacia escalar mediante reutilización de contenidos del estricto video formativo como repositorio como el mismo Linkedin Learning o Tutellus etc.
En el otro extremo de las propuestas de virtualización están los esfuerzos por virtualizar las clases tradicionales (emular la experiencia Online a la presencial) mediante el uso de las tecnologías de realidad virtual y aumentada, por las que apuesta el IE Business School con su proyecto estrella: WOWROOM.
Paralelamente, hay infinidad de proyectos e iniciativas de uso del Big Data, la Inteligencia Artificial y otras tecnologías para potenciar la efectividad de los procesos de aprendizaje, todo esto daría para varios libros.
¿Qué más se puede ofrecer al ejecutivo para que se convierta en el líder que el mundo necesita, si ya tenemos todo el conocimiento y la tecnología?, ¿dónde está la verdadera disrupción?
1ª parte de un artículo publicado originalmente en el año 2017 en createch540.com
De la educación forense a la educación en tiempo real
El emblemático protagonista de House M.D. (Hugh Laurie) se enfrentaba a un complejo caso de una paciente con extraños síntomas en uno de los capítulos de la serie.
En él, el equipo de House después de realizar muchas pruebas y analizar las opciones, consideraba que el problema podía estar en el cerebro, concretamente, en el centro del miedo. En esa situación, House (líder del equipo) pregunta a Foreman, neurólogo, dónde está el centro del miedo. Él le responde: «cerca del hipocampo. Es un área grande y activa. Si cortas a ciegas por allí podrías matarla. La única manera de ver este coágulo es una autopsia».
En ese momento House le hace a su superior la siguiente pregunta: «¿Sigue siendo ilegal hacerle una autopsia a alguien vivo?».
El caso de este exemplum basado en la analogía tiene mucho que ver en mi percepción acerca de cómo se está impartiendo la educación ejecutiva en estos momentos. Y es que aunque parezca anecdótico, si, se estudian casos de éxito o de fracaso que son ya cadáveres.
De diseccionar casos a aportar a casos
La metodología del método del caso tiene en su definición un problema de difícil resolución en tiempos de incertidumbre y volatilidad: estudia una situación bajo unos condicionantes que nunca más se volverán a repetir, o no de la misma forma. No digo con eso que no sea un buen aprendizaje, ya que como ocurre en la medicina, para aprender, se empieza con un entorno teórico idóneo… pero los médicos no se quedan estudiando el éxito de Miguel Servet y el descubrimiento de la circulación de la sangre.
El verdadero médico empieza “en serio” en cuarto/quinto de carrera con prácticas que van más allá de diseccionar un cuerpo (o partes de éste), y es observando a otros operando y dando diagnósticos en tiempo real. Más adelante, prosigue con su MIR y acaba enfrentándose a situaciones reales donde a veces lo aprendido se puede aplicar, y en otras, es la propia experiencia la que le va marcando el camino.
Volviendo a la educación ejecutiva, ¿cuál es el valor real hoy de conocer los casos Nokia o Microsoft con la plaga de la pantalla táctil en Mobile?
Es evidente que hay grandes lecciones que se pueden aprender de estos dos gigantes, pero poco podemos aportarles. Nokia y Microsoft no vieron la plaga (o la vieron tarde) y ése es el principal aprendizaje pero más allá de sabernos la resolución del caso, no podemos darles nada a esos proyectos porque son cadáveres. Lo único que hacemos analizando sus fracasos es diseccionar los casos. Repito, algo muy válido cuando empiezas, pero probablemente insuficiente cuando podrías no sólo diseccionar, sino aportarle al proyecto. ¿El problema? Los condicionantes nunca serán los mismos, por eso, aunque estudies y disecciones el caso 100 veces, no lograrás que Nokia se levante o que Windows Phone despegue. Su tiempo ya pasó.
Sin embargo, ¿cuál es el valor real de conocer en tiempo real el caso de Bitbrain o de HomyHub respecto al de trabajar un caso de éxito conocido?
Como me dijo Nuria Manzano en una entrevista en los últimos días de su Intra|DISRUPT hace unos meses:
“Para mí la diferencia es entre ser forense, que es un caso que está hecho, y operar en directo. No tiene nada que ver. El primero es algo que ya se realizó y en el que no puedes influir y el segundo es un ente vivo en el que conoces a todo agente biológico que participa en él y donde te comparten su sueño. Tu puedes influir de alguna manera, es un momento donde se congela el tiempo. Alguien te da el regalo de algo que pensó y quiere hacer”
Lo bonito de hacer casos en tiempo real es que efectivamente, diseccionas y tienes la posibilidad de aportarle mucho a una empresa viva. Eso jamás lo tendrás estudiando casos del pasado 😉
Pero ya no es sólo que el desenlace del cuento está por escribir, es que al igual que un médico, estás cogiendo bagaje en un entorno real. E incluso en el hipotético de que analices el mismo caso a seis meses vista, es ya en sí mismo un caso diferente. Como me contó en otra entrevista Antonio Osorio:
“No hay repetición en el mundo OSMOTIC porque el hecho de que haya nuevos componentes del curso y que haya nuevas startups, aunque se intente repetir los procesos del año pasado, significa que no hay ninguna capacidad de repetir, cada ciclo de 3 semanas es completamente nuevo”.
¿Es legal hacerle una autopsia a un vivo? Gracias a la metodología osmótica basada en la realización de casos en tiempo real, es posible vivir un caso, e incluso repetirlo, sin conocer el desenlace. O lo que es lo mismo, la diferencia entre estudiar el camino, y andar el camino.
¿Qué es transformación digital?
Te explicaré por qué estás aquí. Estás porque sabes algo. Aunque lo que sabes no lo puedes explicar. Pero lo percibes. Ha sido así durante toda tu vida. Algo no funciona en el mundo. No sabes lo que es, pero ahí está como una astilla clavada en tu mente y te está enloqueciendo. Esa sensación te ha traído hasta aquí. ¿Sabes de lo que estoy hablando?
-¿Transformación digital?
Está por todas partes incluso ahora, en este mismo post. Puedes verla si miras por la ventana o al encender la televisión. Puedes sentirla, cuando vas a trabajar, cuando vas a la iglesia, cuando pagas tus impuestos. Es el término que ha sido puesto ante tus ojos para ocultarte la verdad.
-¿Qué verdad?
Que esto no va de ser ágiles, de ser super digitales. Por desgracia, lo que te cuento no se puede explicar con palabras. Has de experimentarlo. Si tomas la pastilla azul fin de la historia. Despertarás en tu cama y volverás a tu rutina de los Q1, Q2, Q3, Q4. Si tomas la roja, te quedas en Osmotic y yo te enseñaré hasta dónde llega realmente el término de la transformación digital. Recuerda lo único que te ofrezco es la verdad. Nada más.
Te busco Neo, ¿quieres que te cuente más? Escríbeme a admissions@osmotic.co
FACTOR K: el ser o no ser del emprendedor de éxito
El emprendedor de éxito…
¿Tiene que haber algo que hace que unos lo consigan y otros no? ¿tiene que haber algo que unos tienen y otros no? ¿lo hay?
Al ver un «emprendedor de éxito» es muy iluso pensar que «es infalible» en su visión y decisiones, pero más aún es ruin pensar que «ha tenido suerte» en cada uno de los pasos hasta llegar a lo que llamamos «éxito».
Son millones de pasos, de decisiones de vida o muerte, son millones… es imposible que sea suerte… son millones de decisiones de vida o muerte, son millones… es imposible que sea un tema de contar con una capacidad superior al resto de los mortales…
Steve Jobs hablaba de «follow the dots» mirando hacia atrás, pero no sabía lo que decía… lo intuía, pero no sabía lo que decía.
FACTORES DEL EXITO y OCASIONES DE FRACASO
ES LITERALEMENTE INFINITO el número de decisiones erróneas u ocasiones de fracaso con las que un emprendedor «de éxito» podía haber matado su proyecto a lo largo del camino. Llegar al día de hoy y mirar hacia atrás y unir los puntos (dots) hace una historia muy bonita… muy divertida y bastante increíble, literalmente… no era un camino predecible… no era el camino predefinido…
¿Cómo ha llegado Meini a ser el CEO del cuarto operador móvil cuando empezó siendo el CEO de NADA, cuando empezamos aquí en Fuerteventura 4 en 2006 sin cobrar y sin dormir?:
- Es un crack (FACTOR A), es evidente que es un todo un personaje y te enteras a los 3 segundos de hablar con él de que es lo que se llama crack.
- Ha tenido suerte (FACTOR B), mucha mucha suerte, de eso doy fé y creo que TODOS los que le hemos conocido o hemos acompañado en algún momento del proceso.
- (…)
- pero hay algo más, hay un no sé qué, que si sé qué (FACTOR K).
FACTOR K generar vidas ilimitadas
El emprendedor de éxito tiene «vidas ilimitadas». No muere nunca, siempre resurge, siempre flota. No hay «putada» de partner que te mate, ni inversor que se eche atrás, no hay cliente que incumpla un pago, ni empleado que se va a la competencia con todo el know how, nadie es indispensable, nada lo es, no hay nada que le haga tirar la toalla.
No es un tema de ser incansable. No. El emprendedor de éxito ha superado todas las «putadas» posibles y ha seguido adelante, no por ser incansable. No por ser hijo de rico ha sobrevivido, sino por jugar bien sus cartas y generar caminos alternativos constantemente.
Un emprendedor de éxito necesariamente es un buen estratega que constantemente está explorando y rastreando caminos alternativos al actual. Va aprendiendo siempre, aunque no sea necesariamente sobre el camino actual, va construyendo planes en la ducha, en cada conversación. En el momento que un camino se agota no vale con ponerse a diseñar un plan B. En ese momento ya tiene que estar el camino alternativo listo para ser surcado, ya tienen que estar los partners alternativos ávidos por arrancar, los clientes alternativos estudiados en sus necesidades y la propuesta lista para lo que los unos llaman «pivotar», sin ser muy conscientes de que para «pivotar» lo que es VITAL es tener muy claro dónde está la «canasta»si no quieres perder la esencia del proyecto, y el proyecto.
LA CANASTA. Siguiendo el símil baloncestístico muchos proyectos que no fijan una canasta van persiguiendo «oportunidades» como pollo sin cabeza y hasta es posible que encuentren una de esas oportunidades para desarrollarse. Sin embargo, centrar una estrella polar o canasta, con actitud de aprendizaje constante de caminos alternativas, permite aprovechar todo lo aprendido por el camino. Lo aprendido en cada camino es útil para construir los futuros caminos, porque todos son caminos hacia el mismo destino. La canasta, que es el condicionante de todas las decisiones, será el que hará que todos los caminos alternativos generados sean coherentes y sinérgicos entre sí. 10 años buscando caminos para llegar a Barcelona harán que cada vez sea más fácil construir caminos nuevos.
EL KIUB, los caminos y el algoritmo de decisión
Todos los caminos funcionarán con las mismas variables de decisión ya que tienen el mismo objetivo común. En OSMOTIC tenemos metodologías para gestionar los caminos (kiub) y la toma de decisiones (algoritmo) de forma sistémica y colaborativa si hace falta.
El KIUB es una herramienta de visualización estratégica muy útil para entender tridimensionalmente las diferentes opciones que se abren constantemente. Puedes ver aquí qué opinan de él algunos de nuestros alumni más acerca del Kiub.
NOTA: Ver imagen del kiub del proceso de transformación a través de nuestros programas.
Teniendo el objetivo de formar a nuestros alumnos en el «impossible is nothing» analizamos en este kiub el progreso de transformación desde el inicio al objetivo final del IMPOSSIBLE IS NOTHING para el que les hacemos pasar por un proceso de 5 casos de tecnologías, modelos de negocio y sectores diferentes queriéndoles transmitir una serie de metodologías propias y externas mientras aprenden a trabajar las diferentes capacidades de liderazgo de equipo con equipos diferentes caso tras caso.
EL ALGORITMO OSMÓTICO
A la hora de priorizar o tomar decisiones en cualquier momento del camino es necesario que entendamos cuáles son las claves, las variables y sus ponderaciones. Todos tomamos decisiones ponderando variables de forma inconsciente. El algoritmo de osmotic explicita este proceso y lo hace colaborativo. En la práctica este algoritmo siempre será alimentado con todo lo que el emprendedor va aprendiendo por el camino de forma osmoticca y contínua… actualizando sin parar el navegador… el tomtom con la información del tráfico.
El algoritmo siempre será alimentado con todo lo que el emprendedor va aprendiendo por el camino de forma osmoticca y contínua.
EL EQUIPO el emprendedor de éxito, el FACTOR K y su equipo
Con tu equipo, la buena gestión de estos planes C-K es muy importante para que confíen en que hay alternativas sin dejar de apretar a tope en cada curva y camino. Es muy peligroso que tu equipo se desmotive cuando se acerca el abismo. Es muy peligroso acostumbrarles a que siempre hay solución.
El equilibrio está entre la seguridad de saber que salimos de todo y que IMPOSSIBLE IS NOTHING de ADIDAS y la energía a tope en cada paso del JUST DO IT de NIKE.
La vida del proyecto emprendedor (y cada vez más del corporativo) va a ser muy movidita y requerirá de incorporar muuuuuchos caminos a la ecuación…
LA HUMILDAD para no salirse de la curva
Para trabajar en un formato así una conditio sine qua non es ser MUY conscientes de nuestras fortalezas y debilidades... la humildad de entender qué te hace salirte de la curva y entender la velocidad que puedes llevar en cada momento… no sólo de tu proyecto, sino tuya como líder y de tu equipo, uno a uno y como conjunto. Hay que saber calcular muy bien las fuerzas que te quedan para arrancar el Plan K y para que no sea tarde hay que gestionar muy bien la comunicación con tu equipo, lo que no necesariamente quiere decir que haya siempre transparencia 100%, sino solo una gestión estratégica.
NOTA_WIKIPEDIA: El término humildad (deriva del latín «’hŭmĭlĭtas,1 ātis, f. humilis’»,2) tiene varias acepciones: como virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, como «bajeza de nacimiento»1 —de clase baja u origen pobre—, y como sumisión, se aplica a la persona que tiene la capacidad de restar importancia a los propios logros y virtudes y de reconocer sus defectos y errores.
¿CÓMO DETECTÉ EL FACTOR K?
Es muy importante la gestión del factor K. Y vuelvo al inicio. Durante años he mirado a MASmovil como un milagro en serie. Habiendo sido partícipe de su construcción (hasta decidir irme el día del lanzamiento), había vivido quizás la parte más milagrosa, pero 11 años después desde el análisis superficial de un observador con cierta información muy limitada podría seguir pareciendo un milagro.
No lo es. Puedo hablar de ejemplos concretos, pero no sé si debo ;). En el período que estuve en MM 2006 – 2008 estuvimos muertos el 95% del tiempo, pero Chris y Meini siempre aparecían con una solución de último minuto. Cada vez pasaba eso. Un inversor, un asesor (por muy ca*ron que fuera), un operador o quien fuera aparecía debajo del brazo de los fundadores para darnos vida… siempre salvados por la campana.
El momento más alucinante para mí fue cuando ORANGE nos dio el sí quiero: yo llevaba año y medio sin cobrar, con 1024€ en mi CC y 1038€ en la de la empresa (a la que MM le debía también dinero)… ORANGE no era nuestra esperanza y no pensábamos que hubiera ni una mísera esperanza, lo era VF que nos había mandado a diciembre la semana anterior (no llegábamos)… Ah, y en un mes iba yo a ser padre… para más inri.
Pues ORANGE nos dijo que si… eso era la condición para que nos entraran los millones y de pronto me pude comprar un coche a tocateja y no me compré un BMW, porque tuve lucidez por un momento…. después la perdí…
12 años después MM es 4º operador y para mí el mayor éxito emprendedor español de los últimos tiempos.
12 años después MM es 4º operador y para mí el mayor éxito emprendedor español de los últimos tiempos.
Esto pasa en los startUps millones de veces… momentos de muerte segura salvados por la campana… ahí creo que no había plan C y menos K el día que ORANGE nos dijo SI;)
LA SOLUCIÓN. Hace unos años un empleado de MM que había trabajado mucho con Meini mano a mano me dijo: «Luis, lo de Meini no es suerte, él cuando todo parece irse a la mierda ya tiene la solución más que trabajada»… y todo empezó a encajar… y entendí, porqué yo nunca muero, porqué no muere jacobo ni muere Javier ni muere todo aquel que escanea constantemente las opciones que hay en el mapa que se despliega frente a él. El que se ciñe sólo a una opción terminará muriendo.
El factor k es el que te hace husmear los k-minos.
