Pattrick Lencioni en su pirámide de 5 disfunciones de los equipos, nos muestra los pilares sobre los que se basa un equipo de alto rendimiento.

Para conseguir que el equipo funcione correctamente debemos empezar a resolver las disfunciones desde la base de la pirámide, ascendiendo hasta la cúspide.

1. Confianza. Disfunción Invulnerabilidad

“La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin ésta es imposible el trabajo en equipo.”

¿Qué es un equipo sin confianza? Nada. Si no confiamos en nuestros compañeros, en que están aportando lo mejor que tienen, en que están actuando con transparencia y honestidad, en que están mirando al mismo objetivo que el conjunto. ¿Cómo vamos a confiar en ellos? ¿Cómo vamos a entregar nuestra mejor versión? ¿Por qué vamos a sentirnos responsables o comprometidos con los resultados?

Generar confianza y espacios de confianza, es fundamental para cualquier grupo de personas que aspire a ser un equipo. La confianza se genera principalmente desde la transparencia y la honestidad. Si somos transparentes y honestos con nosotros mismos y con los demás respecto de nuestras motivaciones y propósitos, hace más sencillos los “actos de fe” que representan tener confianza en alguien. Si eso lo enlazamos a que nuestros actos coincidan con nuestras palabras, independientemente del resultado, estaremos dando un mensaje de coherencia. Lo que generará a su vez confianza en las personas; generalmente, siempre hay excepciones.

Esta idea llevada a una organización implica que la información, los objetivos, y el propósito de la organización sean transmitidos de forma transparente y honesta por parte de los representantes.

2. Conflicto. Disfunción Armonía Artificial

“Todas las relaciones sanas necesitan de conflictos productivos para poder crecer. Lamentablemente, el conflicto es considerado tabú y es evitado de manera
habitual.”

¿Qué ocurre cuando evitamos el conflicto de manera constante? De una manera u otra terminará estallando la bomba. Puede ser a través de una discusión fuerte, de mostrar malestar, apatía, desencanto, malas formas, de la existencia de diferentes “tribus” dentro del equipo, de un alto nivel de rotación en el equipo… De una forma u otra, el conflicto saldrá a la luz en un momento que escapará a nuestro control y que nos dará muy poco tiempo de reacción.

Asumir el conflicto como parte natural de las relaciones entre personas, nos permite generar debates constructivos alrededor de él, controlar en que momento es conveniente resolverlo, que las personas en conflicto se preparen y puedan argumentar y defender sus posturas, y, sobre todo, negociar y establecer acuerdos consensuados entre las partes.

Ver el conflicto como una oportunidad para mejorar, para contrastar diferentes puntos de vista, para entender mejor a nuestros compañeros, nos ayudará a crecer como equipo, generando confianza y aumentando el compromiso y la responsabilidad con los resultados.

3. Compromiso. Disfunción Ambigüedad

“El compromiso requiere de transparencia, claridad y respaldo. En los grandes equipos las decisiones son respaldadas incluso por aquellos que votaron en contra.”

¿Qué ocurre cuando no nos comprometemos? Dejadez, somos laxos con las normas y
límites, restamos importancia a la calidad del producto, nos limitamos a “hacer lo que
me piden”, falta de interés, incluso oposición y resistencia …

La confianza y la normalización del conflicto nos llevarán a que las decisiones y acuerdos que surjan dentro del equipo nos sean más propias, más nuestras, incluso cuando no estemos de acuerdo con el 100%, habrán salido de un espacio de confianza y negociación.

Nos sentiremos más motivados a cumplir con los compromisos que hemos adquirido, más responsables de que se cumplan los acuerdos, respetaremos más lo límites, puesto que hemos sido parte del proceso del que han surgido.

Cuando nos viene impuesto, de un modo y otro, y lo unimos a la falta de transparencia en la información que origina esa imposición, es muy complicado que nos sintamos comprometidos, puesto que nadie nos tuvo en cuenta o nos lo ha explicado con claridad.

4. Responsabilidad. Disfunción Estándares Bajos

“Los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables mutuamente y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas.”

Si no me siento responsable de lo que ocurre ¿por qué me van a preocupar los resultados? ¿por qué me va a preocupar cómo ocurren las cosas? ¿o de que se respeten los acuerdos? La responsabilidad surge cuando nos sentimos comprometidos con los acuerdos, con los resultados, con los objetivos.

Ser responsable implica que respondemos ante los demás por el equipo y por nosotros mismos, de lo que está ocurriendo en el equipo y de lo que estamos ofreciendo como individuo. Implica poner atención y aportar lo mejor que tenemos a cada situación, a cada momento dentro del equipo. Implica llamar la atención sobre aquellas cosas que no están sucediendo dentro de los acuerdos del equipo, que pueden perjudicar al equipo de alguna manera. Evidenciar, desde el respeto, el incumplimiento de nuestros propios acuerdos.

Y lo mismo debe ocurrir a nivel individual en cada uno de nosotros. Identificar y asumir con honestidad, interna y externamente, dónde no estamos siendo responsables. Y buscar maneras de corregir la situación que está perjudicando al equipo.

5. Resultados. Disfunción Estatus y Ego

“La peor disfunción de un equipo es la tendencia de sus miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo.”

¿Qué se va a ver afectado siempre por la falta de cualquiera de los otros cuatro puntos? Los resultados, sin duda alguna. Llegarán tarde o nunca, sin calidad, sin valor
añadido, sin tener en cuenta al cliente, atendiendo a necesidad y logros personales…

Los resultados son la razón de ser de un equipo. Que esos resultados aporten valor a la organización, ya sea valor interno o valor a sus clientes. Cuando un equipo aúna confianza, compromiso, responsabilidad y gestión adecuada de los conflictos, los resultados más impactantes llegarán con el tiempo.

Se equivocarán, pero serán capaces de ver el error como una oportunidad. Entienden y manejan el conflicto que provocará ese error en la organización, se sentirán responsables de un resultado no esperado, estarán comprometidos con la resolución o corrección del error, y confiarán en que ninguno de sus compañeros tratará de obtener beneficio personal, y estarán todos unidos para generar los resultados esperados.

Y cuando tengan éxito, entenderán que es un éxito del equipo, del conjunto, y no de una persona en concreto. Afianzará su confianza, compromiso y responsabilidad.