Como hemos dicho tantas veces, creemos que en el futuro, las empresas serán líquidas, y los empleados, trabajarán por proyectos (con lo que ello implica). El trabajar a tiempo completo tenderá a desaparecer para muchas profesiones, no habrá la estabilidad salarial con la que hoy cuentan muchos trabajadores por cuenta ajena, y además, la frontera entre los hobbies y las obligaciones no será sencilla de delimitar.
En esa situación, ¿es necesaria una renta universal?
Renta universal, ¿la panacea del futuro del trabajo?
A raíz de la propuesta que hace años hizo la eurodiputada Mady Delvaux, el Parlamento Europeo pidió en 2017 a la Comisión Europea que estudiase legislar sobre robótica e inteligencia artificial. En dicha propuesta se incluían cuestiones como la responsabilidad de los robots, estándares éticos, la renta universal o la opción de que los robots pagasen impuestos para paliar los efectos negativos derivados de la probable destrucción de puestos de trabajo.
Y es que aunque hay empleos nuevos que aún no han nacido, los robots más sofisticados no sólo reemplazarán tareas repetitivas sino que también podrían realizar trabajos de cuello blanco.
En ese sentido, la eurocámara se ha pronunciado y, aunque ha aceptado abrir el debate sobre la responsabilidad de los autómatas más sofisticados, o la creación de un código ético para la UE, rechazó la opción de que los robots más sofisticados pagasen impuestos.
Sobre este tema hay opiniones de todo tipo, desde Bill Gates -quién afirmó hace poco que “si un robot reemplaza el trabajo de un humano, éste debería de pagar impuestos”, hasta la propia Federación Internacional de Robótica (IFR) que creen que “la idea de introducir un impuesto a los robots habría tenido un impacto muy negativo sobre la competitividad y el empleo”.
Que antes o después los robots acaben siendo nuestros compañeros de trabajo es un hecho cuyas implicaciones preocupan -y mucho- a la Unión Europea. Y es que durante los últimos años, el Parlamento Europeo ha estado debatiendo acerca de la posibilidad de atribuir algún tipo de personalidad jurídica a los robots, a raíz de una propuesta efectuada el pasado mes de mayo por la eurodiputada Mady Delvaux. En ella, se proponía la creación de un estatuto jurídico específico para que los robots autónomos más sofisticados tengan la condición de personas electrónicas.
Son muchas las preguntas que se derivan de todo ello: ¿Quién asumiría en este hipotético caso la responsabilidad de las acciones?, ¿qué pasará cuando haya una negligencia o exista un delito fruto de las acciones del robot?, ¿ quedarán exonerados de responsabilidad los fabricantes y programadores del autómata en caso de que los robots tengan personalidad jurídica?
El 24 de mayo de 2017, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (en adelante OCDE) presentó el informe ¿Qué cambiaría con una renta universal? En dicho informe, se analiza la situación de Italia, Francia, Finlandia y Reino Unido, hipotetizando sobre las consecuencias de aplicar un salario universal a todos los adultos y menores, exceptuando jubilados.
Durante ese mismo año, en otros países se hicieron pruebas en ese sentido. En Finlandia se experimentó pagar la misma renta a todo el mundo (2000 desempleados), en Canadá el 50% de lo que cada individuo ganase de su trabajo…
Y lo que se demuestra de este estudio -y para esos países analizados, es que cuanto mejor sistema de ayudas sociales y redistribución de la renta exista, menos efectiva parece ser la aplicación de la renta universal.
En otro estudio del BBVA Research, se estimaba que el coste anual de aplicar en España la Renta Universal supondría 7.471€ por adulto, y 1.492€ por cada menos de edad. Una de las conclusiones era que “la renta básica universal tiene ventajas pero también costes muy elevados, lo que da lugar a un dilema entre generosidad y presión fiscal”
Por otro lado, el Foro de Davos estimaba antes de la pandemia, que en 2020, desaparecerían 5 millones de empleos en todo el mundo, independientemente del puesto, y que expone un futuro del trabajo donde podríamos vernos sustituidos por la Inteligencia Artificial (IA) y los robots.
En ese sentido se pronunciaba Elon Musk, viendo a este salario universal como una oportunidad: «Necesitamos una renta básica universal; los robots se quedarán todo el trabajo»
El pasado 23 de diciembre, Luis Mateos Keim participó en una sesión de LinkedIn Live organizada por StartupLabs Spain sobre el futuro del trabajo y el de la formación (que va a ser un Lifelong learning).
En ella, Luis, Tom Horsey, y muchos amigos de LinkedIn conversaron acerca del futuro del trabajo y de la formación, y cómo el COVID-19 ha catalizado mucha parte del cambio que tenía que llegar.
Antes de empezar esta 5ª edición preguntábamos a los alumnos acerca de sus expectativas previas. Éste es el vídeo:
¿Se han cumplido sus expectativas?
¡Gracias a todo el equipo Osmotic y a los compañeros de programa! ¡Muy buena experiencia! – Denise Bejarano
Excelente edición! Mis gracias a todo el equipo OSMÓTIC y a los compañeros de programa! – David Redondo
Impresionante la experiencia – Javier Poves
#SoyOsmotic !!!!! Una experiencia impresionante, una metodología única y un equipo Humano integral en todo sentido!. VAYA RESETEO TAN POTENTE!!!! Muchas gracias!!! Seguimos conectados! – Jorge Caro
#SoyOsmotic !!!!! Muchas Gracias por ésta semana!!!! Trepidante experiencia!!!! RESETEADA ESTOY!!!! – Elena del Cura
#SoyOsmotic IMPRESIONANTE mindRESET !! 🤟 – Luis Moreno
Si te gustan los retos y conocer a personas increíbles! tienes que hacer un Mindreset! y unirte al ecosistema Osmotico – David Jaime
Sois la reinvención del aprendizaje, el networking y el #mindreset y vuestro equipo son desde luego la herramienta más disruptiva que hay en el mercado hashtag#SoyOsmotic. Muchas gracias por ti y por todos mis compañeros <3 – Jaime Yeray
Gran experiencia!! #MindRESET a tope! Me llevo sobre todo muchas personas osmóticas #soyosmótico
Pattrick Lencioni en su pirámide de 5 disfunciones de los equipos, nos muestra los pilares sobre los que se basa un equipo de alto rendimiento.
Para conseguir que el equipo funcione correctamente debemos empezar a resolver las disfunciones desde la base de la pirámide, ascendiendo hasta la cúspide.
1. Confianza. Disfunción Invulnerabilidad
“La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin ésta es imposible el trabajo en equipo.”
¿Qué es un equipo sin confianza? Nada. Si no confiamos en nuestros compañeros, en que están aportando lo mejor que tienen, en que están actuando con transparencia y honestidad, en que están mirando al mismo objetivo que el conjunto. ¿Cómo vamos a confiar en ellos? ¿Cómo vamos a entregar nuestra mejor versión? ¿Por qué vamos a sentirnos responsables o comprometidos con los resultados?
Generar confianza y espacios de confianza, es fundamental para cualquier grupo de personas que aspire a ser un equipo. La confianza se genera principalmente desde la transparencia y la honestidad. Si somos transparentes y honestos con nosotros mismos y con los demás respecto de nuestras motivaciones y propósitos, hace más sencillos los “actos de fe” que representan tener confianza en alguien. Si eso lo enlazamos a que nuestros actos coincidan con nuestras palabras, independientemente del resultado, estaremos dando un mensaje de coherencia. Lo que generará a su vez confianza en las personas; generalmente, siempre hay excepciones.
Esta idea llevada a una organización implica que la información, los objetivos, y el propósito de la organización sean transmitidos de forma transparente y honesta por parte de los representantes.
2. Conflicto. Disfunción Armonía Artificial
“Todas las relaciones sanas necesitan de conflictos productivos para poder crecer. Lamentablemente, el conflicto es considerado tabú y es evitado de manera habitual.”
¿Qué ocurre cuando evitamos el conflicto de manera constante? De una manera u otra terminará estallando la bomba. Puede ser a través de una discusión fuerte, de mostrar malestar, apatía, desencanto, malas formas, de la existencia de diferentes “tribus” dentro del equipo, de un alto nivel de rotación en el equipo… De una forma u otra, el conflicto saldrá a la luz en un momento que escapará a nuestro control y que nos dará muy poco tiempo de reacción.
Asumir el conflicto como parte natural de las relaciones entre personas, nos permite generar debates constructivos alrededor de él, controlar en que momento es conveniente resolverlo, que las personas en conflicto se preparen y puedan argumentar y defender sus posturas, y, sobre todo, negociar y establecer acuerdos consensuados entre las partes.
Ver el conflicto como una oportunidad para mejorar, para contrastar diferentes puntos de vista, para entender mejor a nuestros compañeros, nos ayudará a crecer como equipo, generando confianza y aumentando el compromiso y la responsabilidad con los resultados.
3. Compromiso. Disfunción Ambigüedad
“El compromiso requiere de transparencia, claridad y respaldo. En los grandes equipos las decisiones son respaldadas incluso por aquellos que votaron en contra.”
¿Qué ocurre cuando no nos comprometemos? Dejadez, somos laxos con las normas y límites, restamos importancia a la calidad del producto, nos limitamos a “hacer lo que me piden”, falta de interés, incluso oposición y resistencia …
La confianza y la normalización del conflicto nos llevarán a que las decisiones y acuerdos que surjan dentro del equipo nos sean más propias, más nuestras, incluso cuando no estemos de acuerdo con el 100%, habrán salido de un espacio de confianza y negociación.
Nos sentiremos más motivados a cumplir con los compromisos que hemos adquirido, más responsables de que se cumplan los acuerdos, respetaremos más lo límites, puesto que hemos sido parte del proceso del que han surgido.
Cuando nos viene impuesto, de un modo y otro, y lo unimos a la falta de transparencia en la información que origina esa imposición, es muy complicado que nos sintamos comprometidos, puesto que nadie nos tuvo en cuenta o nos lo ha explicado con claridad.
4. Responsabilidad. Disfunción Estándares Bajos
“Los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables mutuamente y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas.”
Si no me siento responsable de lo que ocurre ¿por qué me van a preocupar los resultados? ¿por qué me va a preocupar cómo ocurren las cosas? ¿o de que se respeten los acuerdos? La responsabilidad surge cuando nos sentimos comprometidos con los acuerdos, con los resultados, con los objetivos.
Ser responsable implica que respondemos ante los demás por el equipo y por nosotros mismos, de lo que está ocurriendo en el equipo y de lo que estamos ofreciendo como individuo. Implica poner atención y aportar lo mejor que tenemos a cada situación, a cada momento dentro del equipo. Implica llamar la atención sobre aquellas cosas que no están sucediendo dentro de los acuerdos del equipo, que pueden perjudicar al equipo de alguna manera. Evidenciar, desde el respeto, el incumplimiento de nuestros propios acuerdos.
Y lo mismo debe ocurrir a nivel individual en cada uno de nosotros. Identificar y asumir con honestidad, interna y externamente, dónde no estamos siendo responsables. Y buscar maneras de corregir la situación que está perjudicando al equipo.
5. Resultados. Disfunción Estatus y Ego
“La peor disfunción de un equipo es la tendencia de sus miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo.”
¿Qué se va a ver afectado siempre por la falta de cualquiera de los otros cuatro puntos? Los resultados, sin duda alguna. Llegarán tarde o nunca, sin calidad, sin valor añadido, sin tener en cuenta al cliente, atendiendo a necesidad y logros personales…
Los resultados son la razón de ser de un equipo. Que esos resultados aporten valor a la organización, ya sea valor interno o valor a sus clientes. Cuando un equipo aúna confianza, compromiso, responsabilidad y gestión adecuada de los conflictos, los resultados más impactantes llegarán con el tiempo.
Se equivocarán, pero serán capaces de ver el error como una oportunidad. Entienden y manejan el conflicto que provocará ese error en la organización, se sentirán responsables de un resultado no esperado, estarán comprometidos con la resolución o corrección del error, y confiarán en que ninguno de sus compañeros tratará de obtener beneficio personal, y estarán todos unidos para generar los resultados esperados.
Y cuando tengan éxito, entenderán que es un éxito del equipo, del conjunto, y no de una persona en concreto. Afianzará su confianza, compromiso y responsabilidad.
En Junio de 2020, Luis Mateos Keim participó en una sesión en directo organizada por Cerolimits en la que charló con su fundador, Miguel Moya Lorman, sobre cómo Osmotic Network Learning se lleva años preparando para el futuro del trabajo que ya está aquí.
Como sabéis, desde Osmotic, llevamos años hablándonos del tsunami que se nos venía encima. En esta charla, Luis cuenta cómo nos hemos preparado a nivel individual y colectivo, para eso que llaman «el futuro del trabajo»
Algunos de los puntos que se tocaron en esta conversación con Miguel Moya fueron:
Cisnes negros en el futuro del trabajo: tener planes alternativos…
Resiliencias y fragilidades ante la incertidumbre: surfear o bucear la ola….
Los equipos de trabajo en tiempos de entornos VUCA: aprender a cambiar
Confinamiento vs Mindhacking: mind|RESET para aprovechar las oportunidades que una plaga deja.
Si quieres mindhackearte para afrontar el Tsunami que ha llegado para quedarse en el trabajo del futuro , escríbenos a admissions@osmotic.co, nos pondremos en contacto contigo lo antes posible.
En el mundo del statusQUO (preCOVID), tomar decisiones basadas sobre todo en la certidumbre era probablemente la mejor opción.
La opción con la esperanza matemática (∑probabilidad*efecto) de una decisión basada en certidumbre era normalmente superior a la de una decisión basada en suposiciones llamémoslas «basadas en el feeling sistémico de la situación» que no se podían llamar ciertas, pero probables.
En esa situación statusQUO, se encuentra cómodo el que trabaja con una media de 70% de certidumbre basada en su histórico el conocimiento del entorno y la previsión de las novedadesy su posible incidencia en el resultado final. Suelen ser personas o empresas que se basan en «quarters» y que viven del Q1 al Q2 al Q3 etc ya que sus ciclos son predecibles y comparables entre sí y sienten que las variaciones son causadas por divergencias en la calidad de implementación con respecto a periodos comparables más que en factores provenientes del entorno o exterior.
¿status|QUÉ? Y caemos en la puzolana
Pero el mundo statusQUO ha muerto, o al menos ya no es algo a tumbar si queremos innovar y prosperar hacia el futuro, sino que es algo que vemos por el retrovisor como algunos están perdiendo su tiempo en intentar restablecer.
Estamos en VUCA… la certidumbre es un bien escaso y la necesidad de ella un mal endémico, pandémico. Si la certidumbre media ha bajado mínimo un 40% significa que el resto no es seguro y por ello es un campo incómodo para la inmensa mayoría
Tres posibilidades ante la incertidumbre
No es lo mismo el dato que la certidumbre… la certidumbre es la probabilidad muy alta de un estado de un dato en un momento determinado. Sin embargo nuestra experiencia de que «nada cambia» ha convencido a nuestro cerebro de que «un dato hoy = certidumbre».
Ante una situación en la que la probabilidad de estabilidad de los datos se reduce drásticamente (ya hablaremos del BIGDATA en VUCA, ahora que pienso) hay 3 opciones de acción/inacción:
recalcular la realidad (buscar los nuevos datos y probabilidades a largo y corto) y lanzarnos a pesar de ser conscientes de que el 60% de las cosas pueden variar poco o mucho forzándonos a reajustar las decisiones constantemente para convertir los retos en oportunidades. RECALCULAR SIN PARAR
esperar a que «escampe» o a que alguien nos de esa certidumbre que nos robaron, como a Hamilton que levantaba en 2007 los brazos a la espera de que algún ser superior le rescatara. NO HACER NADA
intentar reconstruir la certidumbre buscando certezas en el entorno hasta llegar al 65% de certidumbre mínimo aceptable para tomar una decisión. PARÁLISIS POR ANALISIS
Sociedad en la puzolana
El agregado del resultado de la elección individual de los más de 47.000.000 de habitantes de un país entre las 3 opciones es en la práctica una sociedad absolutamente paralizada. Mayoría son los que necesitan un 70% de certidumbre para tomar una decisión. Somos la mayoría los que llevamos años viviendo en entornos constantes, los que estamos no sólo no avanzando, sino bloqueando el avance de otros. Vivimos en un sistema en el que todos somos engranajes que afectan a los demás y esto redunda en una sociedad bloqueada que anhela que un statusQUO roto solucione las cosas mientras que unos pocos preguntan ¿statusQUÉ?…
Es imperativo activar los mecanismos para que la sociedad vaya trabajando bajo los conceptos descritos en el articulo sobre el factor K.
Para poder, como sociedad, dejar de bloquearnos unos a otros 360 constantemente necesitamos trabajar el futuro… tenemos que trabajar el futuro como sociedad. Como las hormigas saben todas cuál es su objetivo, tenemos que diseñar nuestra SOCIEDAD IDEAL para que cada uno de nosotros podamos desarrollar nuestra forma de preparar lo que podamos preparar para cuando eso sea una oportunidad para el colectivo. Todos podemos aportar.
Si no sabemos qué sociedad queremos construir no sabemos lo que es el bien y lo que es el mal. Y eso es directamente NO TENER CRITERIO y sin ello no podemos decidir nada y por lo tanto no podemos aportar.
La sociedad necesita un modelo objetivo, tener un plano del ideal consistente y estable y transparente que estamos construyendo. Implícitamente sabremos cuáles son las variables a trabajar para llegar allí y podremos contribuir con nuestro esfuerzo a ir preparando los ladrillos para construir ese futuro que no va a «salirnos solo» por obra y gracia de un ser superior.
No podemos colaborar si no se establece un entorno colaborativo.
El factor K nacerá de la experiencia de cada vez hacerlo mejor.
Nos enfrentamos a un futuro donde tanto personas como empresas tendrán una vida híbrida:
Las EMPRESAS, para poder ser flexibles ante un entorno VUCA, gradualmente se transformarán en un sumatorio de proyectos:
EMPRESA = UNA MISIÓN + PRESUPUESTO + ∑ EQUIPOS DE TRABAJO
Eso hará que las empresas en el futuro sean un broker del talento, jugando un rol fundamental para facilitar que los EQUIPOS incorporen cada vez talento diferente en función de los retos a los que se enfrentarán.
En ese futuro, la multidisciplinariedad y la eficiente incorporación de los stakeholders (clientes, partners, freelancers, asesores etc) será vital para afrontar cada proyecto.
En la vida futura, el trabajar a tiempo completo tenderá a desaparecer en ciertos estratos de la carrera profesional. Las personas, cada vez tienen vidas más complejas en las que se une lo personal con lo laboral, y donde la frontera entre los hobbies y las obligaciones no será sencilla de delimitar.
Sin embargo, en la actualidad, con todos los procesos de transformación digital lo que está ocurriendo es que la empresa más que ser un broker del talento, está quebrando el talento (talent|BROKEN), porque es muy difícil hacer que las personas asuman retos diversos cuando están acostumbradas a hacer siempre lo mismo.
Esto supone la esencia de OSMOTIC: el Lifelong Learning, una formación/entrenamiento de por vida basada en casos prácticos que transformen al alumno en un NEO (New Executive Officer) mejorando su capacidad de aprendizaje, inteligencia emprendedora e inteligencia emocional durante toda su vida.
El Lifelong learning no sólo es una necesidad para las personas, sino también para las empresas y dentro de poco podremos ofrecer una educación acorde a esas necesidades.
Estamos en un mundo en el que muchas cosas han cambiado y en el que hace falta más que nunca una formación diferente. Una educación en la que el alumno sea el centro, eminentemente práctica, que transforme a la persona y que genere ecosistema. Y que sea de por vida.
Más de 10 años de apoyo a startups mediante la involucración de ejecutivos, -que implican más 200.000 horas colaborativas de perfiles top invertidas en más de 300 proyectos-, avalan este modelo.
Estamos convencidos de que trabajando en un mindset diferente para abordar este mundo primero, y realizando un entrenamiento continuo con el método del caso en tiempo real que proponemos después, se puede convertir al participante en un “NEO” capaz de resolver cualquier reto. En un New Executive Officer.
Ahora que ya sabes que aparte de ser el protagonista de la saga Matrix, NEO (New Executive Officer) es el nuevo líder de la empresa/sociedad que se requiere para el mundo VUCA.
Luis Mateos Keim te habla en este vídeo acerca de esta figura.
Una buena idea lanzada en un mal momento es una muy mala idea.
En el mundo empresarial, raro es aquel emprendedor que no haya soñado con encontrar la idea. Ese desarrollo e/o innovación que hagan que su producto y/o servicio satisfaga o cree una necesidad indispensable para el público y acabe por comercializarse en todo el mundo. Por desgracia, en el camino de la búsqueda de la idea, no es suficiente con tenerla sino que hay que tenerla en el momento adecuado. Repito la frase, «una buena idea en un mal momento es una muy mala idea».
Lógicamente, la historia nos demuestra que empresas con interesantes propuestas, que bien podrían haber alcanzado el éxito en el periodo actual, nacieron demasiado pronto, en mercados no maduros y acabaron pasando fugazmente por la historia.
También hay que tener en cuenta que el statu quo influye en el Time to Market. Como dice Luis, «nunca subestimes al status quo», puedes tener la mejor idea, en el momento idóneo, y que se retrase esa adopción hasta que sea inevitable por el establishment, o nunca salga (cuando saques algo, mira a quién «molestas» antes de sacarlo).
Lo vimos por ejemplo con Napster, donde hasta que ese statu quo no adoptó y participó de ese cambio, ese cambio no terminó de llegar
Sin embargo, cuando aparece un cisne negro, surgen muchas oportunidades que el Statu-Quo estaba bloqueando. ¿Os habéis dado cuenta?
Sea por un tema de lanzar un producto/servicio antes de tiempo, o porque el statu quo hizo de las suyas… hubo proyectos maravillosos que nacieron muy lejos de su Time to Market. Os traigo algunos ejemplos.
Cinco proyectos que nacieron out of time to market
1. Autoped Company (Autoped) – 1916
Hoy están de moda los patinetes eléctricos, son algo «novedoso», «disruptivo»… pero la realidad es que empezaron mucho antes.
El desarrollo del primer patinete con motor (Autoped) se desarrolló hace más de 100 años. Se atribuye su invención a Hugo C. Gibson en 1910, si bien fue patentado por Joseph Merkel en 1919.
El objetivo fue proporcionar un transporte práctico para los urbanitas de las grandes ciudades… ¿os suena el público objetivo?
Los objetivos de Merkel eran los de ofrecer un vehículo distinto para uso individual, que contase con un práctico motor de pequeño tamaño, compacto, gran portabilidad, de muy poco peso y construcción económica, destinado principalmente a que el individuo pudiese moverse por la ciudad, y además, transportarlo plegado cuando usase medios de transporte alternativos como el tren.
Florence Norman con su Autoped
Sin embargo, y aunque en 1920 Florence Norman ya iba a trabajar con el primer modelo de Scooter del mundo, la realidad es que Autoped no tuvo la adopción esperada. Convivir en un mercado donde tu competencia a motor era la Scooter con un vehículo con mucha menos potencia (una sola marcha) y donde además, el patinete era mucho más cara que la bicicleta (el otro vehículo usado en las grandes ciudades) hizo que Autoped no pudiera ser competitiva en esos años.
En esto del Time to Market, lo importante no es la idea, sino cuándo la lanzas…
2. Advanced Vehicle Engineers (AVE Mizar) – 1971
En 1971, Harry A. Smolinsky y Harold Blake fundaron la empresa Advanced Vehicle Engineers (AVE) para dar forma a una aparente buena idea: hacer el primercoche comercial que pudiese volar. Tras dos años desarrollando el proyecto, en 1973 sacaron el primer prototipo bajo en nombre de AVE Mizar.
En las primeras pruebas, se demostró la capacidad real de despegue y vuelo de este coche (durante un breve periodo de tiempo), lo que le sirvió a sus fundadores para lograr un acuerdo con GalpinFord que permitiría distribuir el coche a unos 15.000 dólares de la época.
Sin embargo, en este caso, la tecnología no estaba lo suficientemente avanzada para poder llevar a cabo esta idea, ya que en Septiembre de ese mismo año, los propios fundadores fallecieron tras hacer un vuelo de prueba.
La tragedia de AVE Mizar nos enseña que no sólo hay que tener en cuenta al mercado a la hora de poner en marcha una nueva idea, sino si la tecnología existente hace viable esa idea o la coyuntura de intereses existentes en el momento no suponen una barrera insalvable para poder llevar a cabo el proyecto.
Y es que es ahora cuando empresas como Tesla, Airbus, Volkswagen, o incluso Terrafugia (que afirman que en 2025 serán capaces de llevar al mercado su propio modelo de coche volador) están retomando la idea de Smolinsky y Blake. ¿Se dará forma a la idea de éstos? Sólo el tiempo lo dirá…
3. Webvan (eFood)
Aunque las propuestas de Amazon Go, Wallmart o Instacart, pueden ser innovadoras y muy modernas, lo cierto es que ya existían comercios del «grocery retail» digitalizados desde hace mucho tiempo. Webvan era un supermercado online, creado en 1996, que creció demasiado rápido gracias a las altas expectativas que generaban las puntocom en bolsa.
Su propuesta de valor se basaba en que el número de personas que estaban dispuestas a realizar compras por Internet aumentaría lo suficiente para hacer de su negocio un “caballo ganador”. Pero en cuanto estalló la burbuja digital, las acciones de Webvan cayeron en picado, y la compañía acabo cerrando definitivamente en Julio de 2001. Sin embargo, es ahora cuando parece que sí existe demanda potencial online en el sector del «grocery retail».¿Demasiado pronto para un mercado aún emergente?
Webvan supuso una nueva forma de repensar las cosas para otros muchos emprendedores, así como una gran lección para su propio fundador, Louis Borders: «No necesitas un millón de dólares para comenzar una gran compañía, sino un plan bien elaborado».
4. Design That Matters (NeoNurture)
La organización Design That Matters —fundada por Timothy Prestero— se creó para proporcionar al mundo subdesarrollado incubadoras económicas. En 2008, sacaron a la luz su prototipo de incubadora: NeoNurture.
Timothy y su organización vieron que un problema fundamental representaba una oportunidad: los centros médicos de los países en desarrollo no podían proveerse de repuestos para sus incubadoras. Por ello ofrecieron al mercado una incubadora moderna y funcional, hecha con partes de automóviles, que podían remplazarse con facilidad. Tan buena parecía esta idea, que NeoNurture fue considerado, según la revista Time, como uno de los 50 mejores inventos del año 2010.
Sin embargo, en palabras de Timothy, «el único bebé que usó la incubadora NeoNurture, fue el niño de la sesión de fotos de la revista Time»
¿Por qué el NeoNature se quedó sólo en un prototipo?
El propio Prestero lo explica aquí: «Ningún médico, ni administrador de hospital quiere tecnología que aunque efectiva, parezca hecha de piezas de coche. Parece una locura, pero algunos hospitales prefieren carecer de equipos a tener algo que les parezca barato o cutre»(«Every doctor and hospital administrator don’t want effective technology that looks like it’s made from car parts. It sounds crazy but some hospitals would rather have no equipment than something that looks cheap and crummy.»)
Otra lección aprendida es que la adopción de la tecnología también se rige por normas culturales, lo que implica tener que conocerlas antes de internacionalizar ninguna tecnología o idea.
5. Apple (Newton MessagePad)
En 1987 una Apple sin Steve Jobs (estaba dirigida por John Sculley), desarrolló, tras cinco años de gestación, una curiosa idea que salió definitivamente al gran mercado en 1992 bajo el modelo Apple Newton MessagePad H1000.
El Newton MessagePad, fue considerado como el primer PDA (Personal Digital Assistant) – aunque realmente el primero fue el Psion Series 3, lanzado en 1991. Entre otras cosas, incorporaba aplicaciones de calendario, agenda, notas, procesadores de texto, hojas de cálculo, permitiendo al usuario conectarse con otros dispositivos e incluso llamar. Para colmo, permitía hacer las primeras incursiones en la web y gestionar emails.
Bajo estas características, en un nicho de mercado en el que no tenía inicialmente competencia directa (hasta la llegada de los Palm de Pilot) y con un éxito inicial generado por las expectativas – se vendieron en sus dos primeros meses de lanzamiento unas 50.000 unidades – todo parecía indicar que la compañía de la manzana tenía entre sus manos otro proyecto exitoso.
Pero el producto no cumplió con las expectativas generadas. Tenía fallos en la experiencia de usuario derivados del software y del hardware, que hacían que su elevado precio (costaba 699$ de la época) no compensase su compra en comparación con las funcionalidades que brindaba un ordenador. En otras palabras, ni la tecnología permitía dar una herramienta fiable que cubriera las necesidades del mercado, ni el mercado estaba lo suficientemente maduro para adoptar el concepto del First Mobile. Para cuando el mercado empezó a tener ciertas necesidades de movilidad, Pilot ofreció una solución como complemento al ordenador que hizo a Palm como el modelo de PDA que ahora sí, demandaba el mercado. En 1998 Steve Jobs en su vuelta a Apple acabó con el Newton MessagePad.
Este caso nos enseña que aunque Apple Newton estuviese out of time to market, fue el precursor de otros proyectos que sí tuvieron un gran éxito: el iPad y el iPhone, cogiendo como base el concepto de computación móvil con pantalla táctil. Hay fracasos que conducen al éxito, y el Apple Newton es uno de ellos.
Cinco casos distintos, y una lección aprendida en cada caso. ¿Qué otros casos conocéis de proyectos, ideas o empresas que nacieron fuera de su Time to Market?, ¿os animáis a comentarlo?
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