Desde Osmotic, no tenemos ninguna duda de que el futuro del trabajo dependerá, de un entorno complejo en el que la vida de empresas y personas será híbrida.
Un mundo en el que las EMPRESAS, tenderán a ser un aglutinador de diferentes y diversos equipos de trabajo para resolver múltiples retos, donde la configuración de éstos será clave, y en el que será vital incorporar de alguna manera a los stakeholders (clientes, partners, freelancers, asesores etc).
En ese mundo, el futuro del trabajo tenderá a ser:
Híbrido en lugar de delimitado. La frontera entre lo personal y lo laboral, entre los hobbies y las obligaciones, se difuminará.
Por proyectos y no por empresa. El trabajar para una sola empresa será una rara avis, no digamos ya el trabajar para una empresa para toda una vida, eso será un Unicornio.
Resolutivo y no ejecutivo. Primará el que resuelva retos frente al que ejecute.
Diverso y no endogámico. La diversidad de pensamiento será más importante que nunca.
Los alumni de intra|DISRUPT de Osmotic explican su visión de cómo será el futuro del trabajo.
La transformación personal que requiere el nuevo entorno viene de la mano de las personas y programas que realmente entienden las características de los nuevos líderes y son capaces de promoverlas. No hablo de formación. La formación es necesaria pero no suficiente. Hablo de transformación.
La irremediable resistencia al cambio
El ser humano tiene la capacidad de no olvidar, de recordar. Este aspecto tan característico de nuestra especie nos permite deliberar sobre el pasado no siempre de una forma productiva. Solemos reflexionar sobre lo sucedido de una forma egocéntrica y distorsionada, que impide que podamos sacar conclusiones generales que nos sirvan para anticipar y gestionar de mejor forma situaciones similares a las que se han producido a lo largo de la historia.
Parece mentira, pero da igual que estemos en el siglo XXI, sigue persistiendo la incapacidad del ser humano para aprender que la resistencia, activa o pasiva, que suele acompañar al cambio social y tecnológico es siempre una estrategia equivocada.
Lo peor de todo es la falta de autocrítica. Todavía son demasiados los que miran a la historia con una visión miope y prepotente, pensando que los errores del pasado no se están cometiendo en la actualidad; como si lo que ocurre no fuese un fiel reflejo de lo ocurrido en otros siglos e incluso tiempos muy cercanos. Por citar sólo algún ejemplo, recordemos la fuerte resistencia en su momento a la incorporación de máquinas textiles o a la implantación del ferrocarril. Pero tampoco hay que irse tan lejos. Las protestas, bastante recientes, contra Uber y Cabify se parecen bastante a las protestas de la Inglaterra del siglo XIX contra el “coche sin caballos”.
Aunque estas actitudes parezcan propias de generaciones pasadas, algo trasnochado y propio de un tiempo de ignorancia y sin apertura de mente, lo cierto es que no es así, y que estos errores siguen caracterizando al hombre actual. Esta es la forma de pensamiento de muchos, que sin darse cuenta están cayendo en el mismo error de hombres de generaciones anteriores, cuando estos se resistían a lo que hoy nos parece lógico e imprescindible.
El problema es que su confianza inquebrantable en la visión que tienen del hoy y del futuro, hace que no tomen en cuenta numerosos datos que indican que el mundo que conocíamos ya no existe. Todavía no se han dado cuenta del error al seguir considerando que la normalidad de antes de la pandemia será recuperada y que el cambio digital llevará el ritmo que ellos tienen en mente.
Un nuevo status quo ha llegado
Estamos inmersos en una nueva realidad que algunos fueron capaces de vislumbrar hace ya un tiempo en su visión de futuro. La pandemia del COVID-19 ha acelerado este cambio, el de la digitalización y robotización de nuestra sociedad. Ya era imparable, pero en estos momentos se nos ha echado encima.
Estamos en un nuevo escenario, donde la digitalización y el líder ágil y con Inteligencia Emocional, son los elementos esenciales para la adaptación exitosa.
Utilizando la metáfora de mi amigo Luis Mateos Keim, la gran ola que está suponiendo la pandemia del COVID19 ha pillado surfeando con pericia a algunos profesionales y empresas. Otros, sin embargo, intentan mantenerse a flote y no ahogarse, chapoteando sin tener claro qué está pasando. Algunos tienen la tabla de surf agarrada pero, ante semejante ola, no son capaces de ponerse de pié (quien sabe si lleguen a conseguirlo), y hay otros que, agarrados a su flotador y tragando agua, creen ingenuamente que todo volverá a la normalidad anterior y que podrán volver en breve a jugar con su corcho en la orilla. Lo cierto es que no será así. Adaptación o extinción. No hay más opciones.
La cuestión no es si la ola pasará. Esta del COVID-19 pasará, no hay duda, pero vendrán otras. Es el funcionamiento del nuevo mundo VUCA en el que estamos inmersos. Por ello la cuestión no es si tiene sentido aprender a surfear o no. Lo tiene, no hay más opción. La cuestión es cuánto vas a esperar a hacerlo y cómo vas a lograr aprender.
¿Vas a confiar en que te enseñen a surfear los que están aprendiendo ahora?
Quien no ha visto venir la ola, y está apenas sosteniéndose en la tabla no te puede acompañar en tu transformación.
¿Quién te va a acompañar en este proceso?
La transformación personal que requiere el nuevo entorno viene de la mano de las personas y programas que realmente entienden las características de los nuevos líderes, y son capaces de promoverlas. No hablo de formación. La formación es necesaria pero no suficiente. Hablo de transformación.
Se requieren experiencias disruptivas que aporten una nueva forma entender como debe ser el trabajo del hoy y del futuro, no en competencia, sino en colaboración, yendo un paso más allá en las metodologías de desarrollo empresarial, como hace Keim en OSMOTIC con su metodología KIUB. Se requiere conocer nuestra personalidad y nuestros “drives” motivacionales para una mejor autodirección y colaboración tal y como hace de forma tan perspicaz mi amiga Pilar Nieto con el Predictive Index. Necesitamos sacar a nuestro cerebro de la zona de confort, hay que movilizar a las neuronas Netflix, que están acomodadas en su sofá, como diría mi amiga Catalina Hoffman, y como solo ella saber hacer con el Método Hoffman.
Y además, se necesita una nueva forma de acceder y mejorar las competencias básicas en Inteligencia emocional, especialidad de quien escribe y de mi socia y amiga Christine Lebriez. El entrenamiento en Inteligencia Emocional no es entrenamiento en habilidades. No es solo hacer meditación y mejorar habilidades sociales. Debe ser un entrenamiento movilizador experiencial que requiere de expertos que además cuenten con sabiduría (experticia y sabiduría no son lo mismo), que sepan evaluar la IE (el EQ de TTI el mejor instrumento) y conozcan bien y faciliten las situaciones para el crecimiento personal.
Este próximo 4 de mayo comienza una nueva promoción de mindRESET de OSMOTIC , una experiencia disruptiva, transformadora donde se trabajan estos elementos clave para el nuevo estatus quo. Es el comienzo de lo que debería ser. Con un acompañamiento para el lifelong learning.
¿Vas a ser de los que siguen con su ilusión de control esperando a que todo pase y vuelva a la normalidad? Tú eliges con quien surfear y qué papel quieres jugar en el nuevo status quo.
«El mayor riesgo es no correr ningún riesgo. En un mundo que cambia muy rápidamente, la única estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos». Mark Zuckerberg
Como Pedro y el Lobo llevamos años avisando de que llegan tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. VUCA ya está aquí. Y no ha venido en forma de lobo, sino como una micropartícula que nos ha puesto la vida a todos patas arriba.
Las plagas, -así definimos en Osmotic a los cambios que llegan (sean predecibles o impredecibles)-, tienen una serie de efectos que son parte de escenarios para los que toda empresa tendría que tener una estrategia.
El hecho de no analizar adecuadamente una plaga y sus efectos en el futuro para una organización puede suponer una oportunidad perdida, lo que en ocasiones ha llevado a la quiebra a algunas empresas.
Es cierto que la irrupción del COVID19 y el bloqueo total al que nos somete era probablemente impredecible, pero también es cierto que sus efectos (tele-economia, desabastecimiento, elearning, digitalización…) son escenarios que unificando las visiones de múltiples sectores y plagas no eran tan impredecibles.
Sea con un cisne negro, o con un cisne blanco, la historia nos demuestra que muchas organizaciones punteras vieron pasar de largo una plaga que afectaba a su sector, cuando podrían haber tomado decisiones diferentes para sobrevivir, ampliar y/o desarrollar su negocio. Por no visionar los efectos de la plaga y el futuro, acabaron perdiendo la oportunidad, su hegemonía, e incluso en algunos casos, desapareciendo. Y la pregunta es, ¿es un tema de que «no se podía hacer nada» o de abordar las plagas con otra mentalidad?, ¿no será que los líderes de esas compañías no estaban preparados para enfrentarse a situaciones inciertas que no dependían del Q1, Q2 o Q3?
En un mundo en el que el conocimiento por sí solo no hace la diferencia, y donde la mejora constante de la tecnología, los recursos y la sociedad está prevista, OSMOTIC ofrece el entorno en el que los líderes del mañana mejoran sus capacidades y metodologías de resolución de problemas mientras construyen un network que les permitirá dominar el impredecible futuro.
Concretando, un líder diferente, que sepa surfear las olas del futuro.
Los alumni de OSMOTIC opinan sobre cómo debería ser el líder del futuro
La plaga de las plagas: el coronavirus
La disrupción que nos ha llegado a todos es el Coronavirus, y algunas empresas están analizando cómo convertir este desastre en una oportunidad. Ahí están los ejemplos de las tecnológicas y de las empresas de la teleconferencia como nuestro partner, CISCO, que han visto cómo el futuro que visualizaban, ha llegado de golpe.
Desde Osmotic también asumiremos los riesgos que sean para convertir esta macroplaga en una oportunidad ofreciéndote el entorno para que seas el líder del mañana que se necesita hoy.
Cinco empresas que no entendieron las grandes plagas de su sector
A modo de ejemplo, os dejamos con cinco casos ya sonados de empresas que no estudiaron adecuadamente las plagas de su sector.
1. Microsoft – Windows Phone
A pesar de que Microsoft acabó invirtiendo mucho en mobile, la realidad es que uno de los motivos en los que coinciden los analistas acerca del porqué Microsoft no tuvo éxito con su apuesta por Windows Phone fue subestimar el primer iPhone (tal y como veíamos antes con Nokia) y no acometer el «riesgo» de crear un sistema operativo adaptado a una pantalla táctil.
Plaga tecnológica: Teclado táctil
En 2007, tras la presentación del smartphone de Apple en la MacWorld, hubo dos reacciones muy diferentes ante lo que en ese momento era la primicia de una plaga:
Por un lado, la del creador de Android, Andy Rubin, que en ese momento estaba desarrollando junto a su equipo Android, que tras ver la presentación de Steve Jobs y el iPhone, quedó por un lado maravillado, y ordenó «tirar a la basura» todo el desarrollo original del sistema operativo Android volver a empezar de cero.
Por el otro, Steve Ballmer, CEO de Microsoft en 2007, se reía literalmente del precio del iPhone, viendo inoperativo ese móvil para el mundo empresarial porque «al no tener teclado, no es usable para enviar emails».
Los resultados para Microsoft en la parte de sistema operativo son conocidos. Por un lado, la pérdida potencial del mercado móvil (Microsoft intentó recuperar el terreno perdido comprando a Nokia y desarrollando Windows Phone, pero no llegó a superar el 3% de mercado) y por el otro recientemente, la pérdida de la hegemonía del sistema operativo en uso total de Internet a través de los diferentes dispositivos en favor de Android.
Dos líderes con dos mindsets totalmente diferentes al analizar una plaga.
2. Nokia
Nokia fue durante los noventa y parte de los dos mil la compañía dominante del mercado móvil con una alta cuota de mercado. Ello le posibilitó desarrollar junto a otras empresas, su propio sistema operativo, Symbian, que funcionó perfectamente hasta la llegada de IOS y de Android.
Plaga tecnológica: Android y IOS
Tras la llegada de ambos sistemas operativos, y del éxito inicial, la compañía finlandesa continuó con su idea del desarrollo de Symbian, ineficaz para los dispositivos táctiles que estaban comenzando a llegar.
Cuando Nokia quiso reaccionar, fue tarde y pasó de ser la empresa líder mundial en telefonía móvil, a ser superada por Samsung en 2012, tras 14 años de líder hegemónico. Y todavía mantenía buena cuota de mercado porque en esa época los smartphone no eran asequibles para todo el mundo. El resultado es de sobra conocido, y tras ser comprada por Windows, y vendida por ésta última a HMD Global y Foxxcon technology group, incorpora ya desde 2018 año Android como sistema operativo.
Tan importante como desarrollar es analizar lo que ya hay en el mercado y tener un plan alternativo por si la idea inicial no funciona.
3. Blockbuster
Esta compañía nacida en 1985, logró hacerse líder en el alquiler de películas y videojuegos, cuya mayor ventaja era la cantidad de tiendas que tenía en todo el mundo (llegó a contar en 2004 con más de 8.000 tiendas y más de 60.000 empleados). Sin embargo, en 2010 se declararon en bancarrota y desaparecieron definitivamente en 2013 cerrando sus últimas trescientas tiendas. ¿A qué se debió todo esto?
Para entender cómo es posible que una empresa que llegó a ser hegemónica en el alquiler de películas acabase desapareciendo, es necesario mencionar a Reed Hastings, fundador de Netflix.
¿Recuerdas cuando alquilabas en un videoclub un VHS? ¿Cómo era la sensación de «tengo que devolver la película ya, que me ponen un recargo»?
Dicho recargo era una gran fuente de ingresos para los videoclubs, que en el caso de Blockbuster suponía nada más y nada menos que el 30% de las ganancias. Curiosamente en 1997, a Reed Hastings se le olvidó devolver una película en uno de estos centros y cuando lo hizo tuvo que pagar una multa de 40 dólares por el retraso. Éste fue el origen de Netflix, fundada al año siguiente por Reed Hastings y Marc Randolph.
Plaga: modelos de suscripción en el contenido audiovisual
Netflix salió al mercado del alquiler de películas como una opción diferente que ofrecía algunas cosas clave:
No habría tienda física.
No usarían VHS (producto audiovisual más consumido) sino DVD.
La suscripción. No habría sanciones por retraso.
Creó un algoritmo de sugerencias para su web.
El resultado fue un videoclub online que enviaba por correo postal los DVD a sus clientes. Opción que en ese momento era muy arriesgada ya que el DVD no estaba extendido (sólo el 1% de los estadounidenses tenía reproductor), el alquiler online era pionero y las sanciones por retraso eran una de los principales fuentes de ingreso de los videoclubs. La primera oferta fue de siete días de alquiler por $4 de alquiler y $2 de envío, añadiendo al sector por primera vez la figura del suscriptor, que originó que un usuario por $15/mes podían alquilar y tener en posesión hasta cuatro películas/mes sin sanciones por retraso. El éxito inicial fue rotundo.
En 2005 Blockbuster tuvo por primera pérdidas y es en este momento en el que Blockbuster comenzó a ofrecer el alquiler de películas online y dejó de cobrar por la entrega tardía, pero ya fue demasiado tarde, Netflix sacó demasiada ventaja contando en 2006 con seis millones de clientes por los dos millones que tenía Blockbuster.
Podríamos seguir alabando otros cambios que más adelante incorporó Netflix, como su servicio de streaming (2007) o la producción de series propias (con House of Cards en 2011) pero la realidad es que Netflix se aupó porque Blockbuster subestimó su propuesta de valor y las necesidades del cliente. Un líder del futuro (Hastings) supo ver lo que Blockbuster no quiso ver.
4. Napster
Shawn Fanning revolucionó en 1999 la industria musical fundando Napster, un servicio de alojamiento y distribución de archivos de música en MP3, que permitía a sus usuarios intercambiar gratuitamente archivos de música. Este proyecto fue pionero de lo que hoy es el peer-to-peer.
Este modelo generó en el año 2000 unos veinticinco millones de usuarios mayoritariamente jóvenes, llegando a cifras máximas en el año 2001, que según la propia compañía eran de unos setenta millones, convirtiéndose en uno de los programas de mayor uso en internet. Y su principal valor (más allá de compartir archivos de manera gratuita) era que mientras que el mercado sólo ofrecía un álbum completo, Napster permitió por primera vez que los usuarios se descargasen únicamente aquellas canciones en las que estaban verdaderamente interesados.
Plaga socioeconómica: legalidad
Hay algo que siempre comenta Luis, y que aplica a este caso: «No subestimes al statu-quo», que viene a ser, mira a ver a quién estás «jodiendo». En el ejemplo de Napster, Shawn no tuvo en cuenta la plaga de la legalidad al desarrollar su modelo de negocio, y en marzo de 2001, fue demanda por las principales discográficas -sabedoras de que eran propietarias de la mayor parte del material musical de la web-. Fanning intentó pactar sin éxito con éstas un acuerdo extrajudicial y tras sentencia judicial, Napster fue obligada a bloquear cualquier intercambio de música con derechos de autor.
Más adelante Napster intentó relanzar su propuesta como servicio legal, pero ya era demasiado tarde. Detectaron la necesidad de los usuarios ofreciendo una propuesta de valor para ellos, pero cometieron el error de obviar los aspectos relativos al modelo de negocio y a la legalidad. Spotify o Apple sí entendieron esto.
5. Kodak
Kodak es una compañía fundada en 1880 que lideró el mercado de la fotografía durante más de 100 años introduciendo las principales plagas tecnológicas del sector. Esto les llevó a ser el primer creador de una cámara fotográfica y posteriormente desarrollando la patente de la cámara digital en 1975. Lo que les llevó a ser los líderes de ventas de cámaras digitales en USA en 2005.
Siempre han priorizado el modelo principal de negocio a otros secundarios, que era la venta de las películas de fotos, tal y cómo sucedió con las impresoras y los cartuchos.
Plaga tecnológica: redes sociales y cámaras móviles
A pesar de que Kodak desarrolló ya en 1997 un site para alojar y compartir fotos, no dieron recursos a esa idea porque iba en contra del modelo de la venta de películas de fotos. El resto de la historia ya lo sabemos: en 2004, nace Facebook y con él, la principal plaga para todos los players fotográficos (entre otros Fujifilm).
Kodak prefirió mantener el modelo de negocio que tenía a innovar a pesar de tener las herramientas para hacerlo. Una empresa similar como era FujiFilm con el mismo modelo de negocio, supo analizar correctamente las plagas que venían y cómo afectaban a su modelo de negocios, y fue capaz de evitar la quiebra aprovechando su expertise en la creación de películas fotográficas para, por un lado, ofrecer su expertise en otros campos que requieren de películas como las televisiones, así como con la creación de Astalift, una línea de cosméticos de alta gama aprovechando el propio colágeno de sus películas.
Resistirse al cambio y no visionar el futuro que generaban dichas plagas sobre su modelo de negocio fue el error de Kodak.
La disrupción que nos ha llegado a todos es el Coronavirus, y algunas empresas están analizando cómo convertir este desastre en una oportunidad. Ahí están los ejemplos de las tecnológicas y de las empresas de la teleconferencia como nuestro partner, CISCO, que han visto cómo el futuro que visualizaban, ha llegado de golpe.
Desde Osmotic también asumiremos los riesgos que sean para convertir esta macroplaga en una oportunidad. Para ello ofreceremos a nuestra red de alumni todo el network de Osmotic y nuestros crowd|STRATEGY.
Y para ello, prepararemos a los líderes del futuro:
“En un mundo en el que el conocimiento por sí solo no hace la diferencia y la mejora constante de la tecnología está prevista, OSMOTIC ofrece el entorno en el que los lideres del mañana mejoran sus capacidades y metodologías de resolución de problemas mientras construyen un network que les permitirá dominar el impredecible futuro.”
No dejes que tu compañia sea un Kodak, o un Blockbuster y lidera con soltura este mundo vuca.
Aprende a surfear las olas del futuro, súbete a ellas y disfruta.
Nace la
necesidad de convertirse en otro tipo de persona, un nómada del conocimiento, capaz de aceptar sin miedo y hasta
con emoción cualquier reto haciendo del mundo una zona confortable.
El nómada
es capaz de sobrevivir en esta vida más compleja, que obliga a mantener una red
con más relaciones en su día a día (reales y virtuales, online y offline,
síncronas y asíncronas). Sus capacidades interpersonales sustituyen al liderazgo jerárquico tanto dentro del equipo, como dentro de la empresa con los
partners y stakeholders.
Está
habituado a hacer uso de infinitas fuentes de conocimiento, sabiendo apalancar
su red de contactos y su conocimiento y sabe elegir la mejor metodología en
cada momento para resolver problemas cada vez más complejos, más
multidisciplinares, más impredecibles y más integrados con otras áreas de la
empresa y fuera de ella.
Parece
que se necesitan superhombres para el futuro.
La formación ejecutiva tiene que tender a transformar al directivo actual, porque su obsolescencia está programada, pero también porque la solución de problemas, cada vez más, requiere de características que eran innecesarias hace unas décadas.
¿Se centra
la educación ejecutiva para convertirnos a todos en knowmads? Por ahora parece que no.
¿Cómo será la formación ejecutiva del futuro?
Mi primera
respuesta ante esta pregunta es que muchos de los axiomas del pasado
desaparecerán irremediablemente y los MBAs de USD 80.000/año
serán muy difícilmente justificables. Sus majestuosos edificios, los annual
Alumni Meetings, sus profesores académicos con canas, sus aulas y sus campanas
de Gauss, creo que pasarán a ser un vestigio del pasado.
La realidad del aprendizaje será muy diferente y el objeto del aprendizaje en una “escuela de negocio” pasará a ser la transformación real del individuo en un resolutor de problemas, más potente, flexible y conectado, y no la adquisición del conocimiento necesario para gestionar una empresa.
Esto ya nos lo decían los algunos de nuestros alumni de la 1ª y 2ª promoción de intra|DISRUPT:
El
conocimiento está en las personas.
Parece una
obviedad decir que, directa o indirectamente, TODO el conocimiento está en las
personas.
Se puede
recurrir a la persona directamente, (el consejo de un
experto, amigo, compañero, consultor o profesor) o indirectamente a través de los
contenidos que ha generado (la lectura de un blog, libro o navegando en los
TEDs, Youtube, Linkedin Learning y UN largo etc.), pero al final, el
conocimiento está en las personas.
Los
programas formativos (MOOCs, clases magistrales o particulares, MBAs o
programas in companyetc) son todos formas distintas de trasladar ese conocimiento de
unos a otros.
Ya sea en
papel, bits o cafés compartidos, toda esta constelación de datos podríamos
verlo como un libro de infinidad de hojas.
NO FALTA CONTENIDO que consultar cuando necesitas aprender o simplemente eres curioso. Es la tecnología la que hoy facilita la creación, publicación y el consumo de contenidos y conocimiento -y muchas veces de forma gratuita-.
¿Cómo serán las plataformas
educativas del futuro?
Personalmente,
apuesto firmemente por una educación ejecutiva
basada en plataformas de aprendizaje. En estos entornos, se alcanzará la
excelencia en el saber hacer, manejando metodologías y apalancando el bagaje de
los demás (participantes en el programa y conocimiento externo) para la
solución de problemas.
Las
plataformas del futuro tendrán propuestas diversas que generalmente serán:
1.
Transformadoras
El objetivo explícito de la formación será transformar al individuo en un líder mejor.
La base de la transformación serán las relaciones con los demás y el entorno, y en el progreso a través de la gestión constructiva del network que suponen estas relaciones como referentes de conocimiento.
Basado en proyectos (PBL o project based learning).
Eminentemente colaborativo (learning from other, learning by teaching).
Autodidacta, apalancado sobre el conocimiento disponible como ingrediente necesario aprendiendo a explotarlo eficientemente.
3. Ubicuas
La tecnología es irremediable, y permitirá un aprendizaje acorde con la vida real multidimensional, multidispositivo, blended, multimedia, glocal, global y local, presencial y virtual, asíncrona y síncrona…
4.
Facilitadas y “coacheadas”
Los profesores evolucionarán hacia facilitadores que acompañan al grupo en el aprendizaje (la masterclass la podrán disfrutar en vídeo).
Un Sherpa (coach), asistirá al alumno en su viaje de transformación personal hacia el “directivo del futuro”.
5. Servicio
de transformación continua
La transformación se dará de forma continuada en función de las necesidades del alumno.
6.
Servicio “de por vida” por suscripción
El perpetuo cambio no cesará y, por suerte o por desgracia, el proceso de aprendizaje no tendrá fin.
Se convertirá en un servicio por suscripción sin permanencia.
7. Ad-hoc
y a medida
“Learning just in time” en vez de “learning just in case”.El aprender será un recurso para solucionar problemas esperados, pero también como solución para problemas que AHORA no sabemos cómo resolver.
Debe de ser como un seguro al que recurrir en momentos de problema (similar al hangar en Matrix).
El alumno elegirá los caminos y capacidades que quiera adquirir y potenciar al elegir los casos que quiere resolver.
8.
Certificada vs validada
En un mundo flexible, global y diverso, no basta con un ranking para entender el valor que un individuo puede aportar a tu organización, proyecto o equipo.
El proceso formativo del futuro podrá certificar las capacidades concretas que el individuo adquiere a lo largo de su vida formativa.
Las plataformas educativas validarán por bloques, habilidades, experiencias y desempeño de los alumnos.
El
mercado de la formación de ejecutivos del futuro, será una pugna entre plataformas para ganar la fidelidad de sus clientes, que buscarán el mejor
servicio para conectarse, aprender y, en definitiva, ser mejores profesionales
que logren todos sus retos.
Transformarse en nómada con Osmotic
El entorno que plantea OSMOTIC, permite a la empresa crecer a través del individuo, siendo éste el elemento determinante en los proyectos del futuro. Para ello, contamos con varios programas:
Resolviendo
casos reales con problemas reales, el alumno se conocerá a sí mismo en sus
fortalezas y debilidades y aprenderá asistiendo a otros y apoyándose en ellos.
La colaboración constante va a ser la base para adquirir maestría en la gestión
del network y las relaciones con los demás.
Es la
sucesión de situaciones diversas y puntos de vista contrapuestos en la
resolución de problemas, lo que les hará entender el abanico de caminos que se
abren a cada decisión y buscar la mejor forma de alinear sus objetivos,
convirtiéndose en los CEO de su propia vida.
En OSMOTIC queremos aceptar el reto de liderar esta disrupción en el sector del aprendizaje de los ya formados.
2ª parte de un artículo publicado originalmente en el año 2017 en createch540.com
¿Cuántas discusiones de cafetería, -antes infinitas-, se zanjan hoy con un vistazo a wikipedia desde un móvil? ¡Casi todas!
Somos una
generación de directivos que está viviendo una interesantísima época para el
curioso: la revolución del conocimiento. Con la irrupción
de Internet, prácticamente todo el mundo puede acceder al conocimiento, no hay excusa para no aprender. Sea de la manera
tradicional, o por internet, cualquier temática o contenido tiene mil formas de
ser aprendido ahora.
El aparentemente anecdótico lanzamiento de Linkedin Learning, fue la apertura al mercado del conocimiento de la mayor base (467 millones de profesionales) con un impresionante repositorio de video-cursos sobre todas las materias imaginables relacionadas con los negocios.
Linkedin
Learning es todo un “MBA” al alcance de cualquiera. El libro del
conocimiento y los contenidos educativos y formativos es omnipresente, infinito
y multimedia, y están en mayor o menor medida, cada vez más al acceso de
cualquiera.
Pero la
casuística y la frecuencia de los problemas a resolver, también se ha
disparado. Desde hace años, vivimos en perpetua turbulencia en un mundo
volátil, incierto, ambiguo y cambiante, que ridiculiza la relevancia del pasado cuando uno tiene que enfrentarse a un presente -y a un futuro-
completamente impredecibles.
En este
mundo de omnipresencia del conocimiento y perpetuo cambio:
¿Estamos preparados los directivos para desenvolvernos y competir contra y con los nacidos en la incertidumbre? ¿Y con los robots?
Teniendo todo el conocimiento necesario para construir en la palma de la mano, ¿necesitamos instituciones educativas para que nos enseñen, basándose en experiencias irrepetibles ya pasadas, a vivir en un mundo que ellas tampoco pueden imaginar?
¿Son los programas actuales de formación ejecutiva capaces de prepararnos para “surfear” el conocimiento ubicuo y solucionar problemas complejos, interrelacionados, multidisciplinares y efímeros?
Yo creo que
la industria del aprendizaje ejecutivo necesita una reinvención en todas sus dimensiones y paradigmas.
Del KNOW-ledge al KNOW-how
Es
necesaria la transición de las clases magistrales a los casos prácticos
colaborativos, de las asignaturas a los proyectos y en definitiva pasar del
“conocimiento de Ledge”(estante) al “conocimiento de How”, del knowledgeal know how.
#Finlandia fue trending topic hace unos años, y se está generando la consciencia de la necesidad de otro tipo de educación en España. Ya hay colegios que son pioneros en este cambio vital para el futuro y no hay duda de que las futuras generaciones estarán formadas con un enfoque muy diferente al actual. Desde pequeñajos, se convertirán en una generación de futuros ejecutivosque lleve en el ADN el aprendizaje cooperativo y colaborativo por proyectos, los mapas mentales, el repartir roles y responsabilidades y, en general, el aprender divirtiéndose.
Óscar Martín, Presidente del Consejo de Directores de Colegios Públicos de Madrid y asesor nuestro en OSMOTIC, nos comentaba que “esta generación gamificada ya no trabaja con el conocimiento, sino va aprendiendo a construir conocimiento nuevo, inédito, curado”. Añade que “lo que tendrá que aprender un ejecutivo del futuro es a ser capaz de pensar en lo impredecible, ser disruptivo al tomar decisiones imprevisibles para un futuro que aún no existe” y que “sorprendentemente no es la tecnología la que está generando esta evolución, sino una nueva forma de enfocar los problemas, de conectarse y relacionarse.”
Las
respuestas no están escritas, se trata de hacer las preguntas que quizás nadie
haya hecho antes de forma que obtengamos respuestas que nadie ha buscado antes.
Tendremos que aprender la nueva vida real, la vida en la que el futuro espera a
que lo inventemos nosotros. El reto es trabajar la experiencia en el uso de
metodologías para explotar el conocimiento ya abundante y dotarlos del mindsetde net-work(colaboración) para
construir sobre él su estrategia.
¿Do we know how?
El
aprendizaje ejecutivo (Business Schools etc.) siempre ha llevado la delantera
al resto de la comunidad educativa en el aprendizaje en base a proyectos. El
“Método del Caso” inventado por Harvard es el máximo exponente de ello.
Pero -parece que-, el modelo de las escuelas de negocio ha llegado a su cimay está en una evidente burbuja que necesita reinvención. De lo contrario, será arrollado por algún modelo disruptivo que ponga encima de la mesa la fórmula para construir directivos que sean capaces de aprovechar el conocimiento ubicuo del entorno para solucionar problemas impredecibles en tiempo real.
Es un
negocio billonario, de moda, que es trending topic mundial por ser -a todas luces-
el cuello de botella del desarrollo y en donde muchos jugadores están
invirtiendo recursos actualmente. El airBnB de las escuelas de negocio
probablemente no haya nacido aún, pero tarde o temprano a cada modelo le llega
su San AirBnB.
Iniciativas educativas de
futuro
En general,
el movimiento de las principales escuelas de negocio para ocultar la facilidad
de acceso alternativo al conocimiento y mantener e incrementar el coste de sus
matrículas, ha sido apalancar sus potentes
marcas apostando por vender la exclusividad y la representatividad
sobre la base de la posición en los rankings de The Financial Times, Business
Week, etc.
Aún así,
por supuesto, ya hay iniciativas muy interesantes en el sector y además cada
institución educativa seguramente tiene ya su idea de cómo encarar el futuro.
La mayoría
de las innovaciones se basan en las opciones que brinda el uso de la tecnología
para reinventarse hacia lo virtual. Los MOOCs (Massive Open Online Courses), en los que se escala el modelo de las clases online “tradicionales” a un número ingente de participantes, supuestamente, apalancando
las infinitas conexiones que se crean, son un ejemplo de éxito. Otras líneas
van hacia escalar mediante reutilización de contenidos
del estricto video formativo como repositorio como el mismo Linkedin Learning o Tutellus etc.
En el otro
extremo de las propuestas de virtualización están los esfuerzos por virtualizar
las clases tradicionales (emular la experiencia Online a la presencial) mediante el uso de
las tecnologías de realidad virtual y aumentada, por las que apuesta el IE
Business School con su proyecto estrella: WOWROOM.
Paralelamente,
hay infinidad de proyectos e iniciativas de uso del Big Data, la Inteligencia Artificial y otras tecnologías para
potenciar la efectividad de los procesos de aprendizaje, todo esto daría
para varios libros.
¿Qué más se puede ofrecer al ejecutivo para que se convierta en el líder que el mundo necesita, si ya tenemos todo el conocimiento y la tecnología?, ¿dónde está la verdadera disrupción?
1ª parte de un artículo publicado originalmente en el año 2017 en createch540.com
Nota: en principio no iba a llamarse «IBEX35», ha sido así en honor a mi amigo Meini Spenger (CEO MASMOVIL, IBEX desde hace unos dias). Este artículo va dirigido a todos los que lideran empresas o departamentos, a los que lideran lo más importante, lideran gente.
El otro día tuve una conversación, como siempre, hiperosmoticca, con mi gran amigo Paco Abad (Fundador y Director de la Fundación Empresa y Sociedad).
Entre mil cosas que hablamos, sobre el trabajo del futuro, la longevidad, la existencia de una «generación vertical» de personas con curiosidad y ganas de hacer cosas llamada GENIOR (que no depende de edad, sino de predisposición, que no es talento Senior ni millennial, sino ganas de crecer) y otras más.
Paco me dejó muy pensativo, hasta hoy, con una pregunta que me hizo:
«Luis, si tuvieras que darle un solo consejo a un directivo de RRHH de gran Empresa, un CEO de IBEX o similar, ¿qué le dirías?»
Mi consejo: ¡osmotiza realmente con el entorno!
SABEMOS: Todos leemos, vemos, oímos, sentimos, olemos que todo está a punto de dar un vuelco. Todos lo «sabemos»… damos lecciones y charlas de transformación, debates, cursos, somos expertos… por algo nos pagan el pastón que nos pagan, tenemos la obligación de saber.
Mi consejo es que tenemos que ir un paso más allá que «saber», tenemos que osmotizar con el entorno, escuchar lo que implica este cambio… leer e interiorizar lo que se nos está gritando desde todos los ángulos posibles…
ADELGAZA: A título personal sería como lo de «cuidarse». Sabes lo que tienes que hacer para tu salud, sabes lo de las grasas saturadas, el ejercicio, el aceite de palma, el chuletón y el alcohol, el azúcar es el demonio, la sal… uff, la sal. Sabemos que tenemos que adelgazar más allá de la operación bikini. Sabemos.
No vale con saber, hay que incorporar las implicaciones de lo que significa un mundo en el que la tecnología, los cambios sociales y los de recursos. Aunque los propios efectos de estas plagas hacen muy difícil salirse del día a día, la responsabilidad de un directivo es anticipar el futuro. Un «dirigido» sigue el devenir de las cosas y reacciona a ellas en la medida y con la destreza que pueda, podría ser mucha, pero es reactiva. Es imprescindible tomar las riendas y para ello es imprescindible conectarse con el camino, con el entorno.
OSMOTIZA. Hay que «interiorizar lo leído», entender lo que realmente subyace a los comentarios de linkedin, de los artículos, de todo… Hay que «escuchar activamente», y siempre, como un niño, preguntar ¿por qué?, incidir en lo que te cuestionan, no decir «si, ya lo sé», sino, «¡¡explícame eso mejor!!», «¿Qué crees que implica eso?». Siempre, cuando no sabes algo ten curiosidad de comprenderlo… Llama al que te lleve la contraria, rétale a convencerte… osmotiza, pelea tus convicciones, pero entiende que las del otro están basadas en algo.
Directivo, se humilde, no sabes más que nadie y eso que nadie sabe nada en este entorno VUCA en el que estamos…
Por eso, con directivo, necesitas estar conectado con la realidad, no sólo estar al día de lo que se cuece, ni siquiera basta con tener visión… no vale con saber lo que hay que hacer… hay que tomar las riendas del cambio e implementar la transformación desde la médula de las necesidades futuras. Si tienes 12.000 empleados, 30.000, 1000… no tienes poder, tienes una responsabilidad de llevar a tu empresa a otro nivel.
Para nosotros es muy fácil hablar desde la realidad de un proyecto que se ha hecho desde el origen a medida para ese futuro líquido. No puedo abarcar la escala de los cambios necesarios, pero estoy convencido de que un directivo que osmotice con el entorno y se salga de su jaula de cristal tiene muchas opciones y tiempo de sobra para sanear y preparar a su capital humano, a su recurso más preciado para trabajar a una velocidad y eficiencia inesperada.
Vienen momentos muy dramáticos, pero para los que estén preparados el camino será más que apasionante.
¿Tiene que haber algo que hace que unos lo consigan y otros no? ¿tiene que haber algo que unos tienen y otros no? ¿lo hay?
Al ver un «emprendedor de éxito» es muy iluso pensar que «es infalible» en su visión y decisiones, pero más aún es ruin pensar que «ha tenido suerte» en cada uno de los pasos hasta llegar a lo que llamamos «éxito».
Son millones de pasos, de decisiones de vida o muerte, son millones… es imposible que sea suerte… son millones de decisiones de vida o muerte, son millones… es imposible que sea un tema de contar con una capacidad superior al resto de los mortales…
Steve Jobs hablaba de «follow the dots» mirando hacia atrás, pero no sabía lo que decía… lo intuía, pero no sabía lo que decía.
FACTORES DEL EXITO y OCASIONES DE FRACASO
ES LITERALEMENTE INFINITO el número de decisiones erróneas u ocasiones de fracaso con las que un emprendedor «de éxito» podía haber matado su proyecto a lo largo del camino. Llegar al día de hoy y mirar hacia atrás y unir los puntos (dots) hace una historia muy bonita… muy divertida y bastante increíble, literalmente… no era un camino predecible… no era el camino predefinido…
¿Cómo ha llegado Meini a ser el CEO del cuarto operador móvil cuando empezó siendo el CEO de NADA, cuando empezamos aquí en Fuerteventura 4 en 2006 sin cobrar y sin dormir?:
Es un crack (FACTOR A), es evidente que es un todo un personaje y te enteras a los 3 segundos de hablar con él de que es lo que se llama crack.
Ha tenido suerte (FACTOR B), mucha mucha suerte, de eso doy fé y creo que TODOS los que le hemos conocido o hemos acompañado en algún momento del proceso.
(…)
pero hay algo más, hay un no sé qué, que si sé qué (FACTOR K).
FACTOR K generar vidas ilimitadas
El emprendedor de éxito tiene «vidas ilimitadas». No muere nunca, siempre resurge, siempre flota. No hay «putada» de partner que te mate, ni inversor que se eche atrás, no hay cliente que incumpla un pago, ni empleado que se va a la competencia con todo el know how, nadie es indispensable, nada lo es, no hay nada que le haga tirar la toalla.
No es un tema de ser incansable. No. El emprendedor de éxito ha superado todas las «putadas» posibles y ha seguido adelante, no por ser incansable. No por ser hijo de rico ha sobrevivido, sino por jugar bien sus cartas y generar caminos alternativos constantemente.
Un emprendedor de éxito necesariamente es un buen estratega que constantemente está explorando y rastreando caminos alternativos al actual. Va aprendiendo siempre, aunque no sea necesariamente sobre el camino actual, va construyendo planes en la ducha, en cada conversación. En el momento que un camino se agota no vale con ponerse a diseñar un plan B. En ese momento ya tiene que estar el camino alternativo listo para ser surcado, ya tienen que estar los partners alternativos ávidos por arrancar, los clientes alternativos estudiados en sus necesidades y la propuesta lista para lo que los unos llaman «pivotar», sin ser muy conscientes de que para «pivotar» lo que es VITAL es tener muy claro dónde está la «canasta»si no quieres perder la esencia del proyecto, y el proyecto.
LA CANASTA. Siguiendo el símil baloncestístico muchos proyectos que no fijan una canasta van persiguiendo «oportunidades» como pollo sin cabeza y hasta es posible que encuentren una de esas oportunidades para desarrollarse. Sin embargo, centrar una estrella polar o canasta, conactitud de aprendizaje constante de caminos alternativas, permite aprovechar todo lo aprendido por el camino. Lo aprendido en cada camino es útil para construir los futuros caminos, porque todos son caminos hacia el mismo destino. La canasta, que es el condicionante de todas las decisiones, será el que hará que todos los caminos alternativos generados sean coherentes y sinérgicos entre sí. 10 años buscando caminos para llegar a Barcelona harán que cada vez sea más fácil construir caminos nuevos.
EL KIUB, los caminos y el algoritmo de decisión
Todos los caminos funcionarán con las mismas variables de decisión ya que tienen el mismo objetivo común. En OSMOTIC tenemos metodologías para gestionar los caminos (kiub) y la toma de decisiones (algoritmo) de forma sistémica y colaborativa si hace falta.
NOTA: Ver imagen del kiub del proceso de transformación a través de nuestros programas.
Teniendo el objetivo de formar a nuestros alumnos en el «impossible is nothing» analizamos en este kiub el progreso de transformación desde el inicio al objetivo final del IMPOSSIBLE IS NOTHING para el que les hacemos pasar por un proceso de 5 casos de tecnologías, modelos de negocio y sectores diferentes queriéndoles transmitir una serie de metodologías propias y externas mientras aprenden a trabajar las diferentes capacidades de liderazgo de equipo con equipos diferentes caso tras caso.
EL ALGORITMO OSMÓTICO
A la hora de priorizar o tomar decisiones en cualquier momento del camino es necesario que entendamos cuáles son las claves, las variables y sus ponderaciones. Todos tomamos decisiones ponderando variables de forma inconsciente. El algoritmo de osmotic explicita este proceso y lo hace colaborativo. En la práctica este algoritmo siempre será alimentado con todo lo que el emprendedor va aprendiendo por el camino de forma osmoticca y contínua… actualizando sin parar el navegador… el tomtom con la información del tráfico.
El algoritmo siempre será alimentado con todo lo que el emprendedor va aprendiendo por el camino de forma osmoticca y contínua.
EL EQUIPO el emprendedor de éxito, el FACTOR K y su equipo
Con tu equipo, la buena gestión de estos planes C-K es muy importante para que confíen en que hay alternativas sin dejar de apretar a tope en cada curva y camino. Es muy peligroso que tu equipo se desmotive cuando se acerca el abismo. Es muy peligroso acostumbrarles a que siempre hay solución.
El equilibrio está entre la seguridad de saber que salimos de todo y que IMPOSSIBLE IS NOTHING de ADIDAS y la energía a tope en cada paso del JUST DO IT de NIKE.
La vida del proyecto emprendedor (y cada vez más del corporativo) va a ser muy movidita y requerirá de incorporar muuuuuchos caminos a la ecuación…
LA HUMILDAD para no salirse de la curva
Para trabajar en un formato así una conditio sine qua non es ser MUY conscientes de nuestras fortalezas y debilidades... la humildad de entender qué te hace salirte de la curva y entender la velocidad que puedes llevar en cada momento… no sólo de tu proyecto, sino tuya como líder y de tu equipo, uno a uno y como conjunto. Hay que saber calcular muy bien las fuerzas que te quedan para arrancar el Plan K y para que no sea tarde hay que gestionar muy bien la comunicación con tu equipo, lo que no necesariamente quiere decir que haya siempre transparencia 100%, sino solo una gestión estratégica.
NOTA_WIKIPEDIA: El término humildad (deriva del latín «’hŭmĭlĭtas,1 ātis, f. humilis’»,2) tiene varias acepciones: como virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, como «bajeza de nacimiento»1 —de clase baja u origen pobre—, y como sumisión, se aplica a la persona que tiene la capacidad de restar importancia a los propios logros y virtudes y de reconocer sus defectos y errores.
¿CÓMO DETECTÉ EL FACTOR K?
Es muy importante la gestión del factor K. Y vuelvo al inicio. Durante años he mirado a MASmovil como un milagro en serie. Habiendo sido partícipe de su construcción (hasta decidir irme el día del lanzamiento), había vivido quizás la parte más milagrosa, pero 11 años después desde el análisis superficial de un observador con cierta información muy limitada podría seguir pareciendo un milagro.
No lo es. Puedo hablar de ejemplos concretos, pero no sé si debo ;). En el período que estuve en MM 2006 – 2008 estuvimos muertos el 95% del tiempo, pero Chris y Meini siempre aparecían con una solución de último minuto. Cada vez pasaba eso. Un inversor, un asesor (por muy ca*ron que fuera), un operador o quien fuera aparecía debajo del brazo de los fundadores para darnos vida… siempre salvados por la campana.
El momento más alucinante para mí fue cuando ORANGE nos dio el sí quiero: yo llevaba año y medio sin cobrar, con 1024€ en mi CC y 1038€ en la de la empresa (a la que MM le debía también dinero)… ORANGE no era nuestra esperanza y no pensábamos que hubiera ni una mísera esperanza, lo era VF que nos había mandado a diciembre la semana anterior (no llegábamos)… Ah, y en un mes iba yo a ser padre… para más inri.
Pues ORANGE nos dijo que si… eso era la condición para que nos entraran los millones y de pronto me pude comprar un coche a tocateja y no me compré un BMW, porque tuve lucidez por un momento…. después la perdí…
12 años después MM es 4º operador y para mí el mayor éxito emprendedor español de los últimos tiempos.
12 años después MM es 4º operador y para mí el mayor éxito emprendedor español de los últimos tiempos.
Esto pasa en los startUps millones de veces… momentos de muerte segura salvados por la campana… ahí creo que no había plan C y menos K el día que ORANGE nos dijo SI;)
LA SOLUCIÓN. Hace unos años un empleado de MM que había trabajado mucho con Meini mano a mano me dijo: «Luis, lo de Meini no es suerte, él cuando todo parece irse a la mierda ya tiene la solución más que trabajada»… y todo empezó a encajar… y entendí, porqué yo nunca muero, porqué no muere jacobo ni muere Javier ni muere todo aquel que escanea constantemente las opciones que hay en el mapa que se despliega frente a él. El que se ciñe sólo a una opción terminará muriendo.
El factor k es el que te hace husmear los k-minos.
Lo digital ofrece un potencial inédito y sin precedentes. Cada una de las tecnologías que tenemos encima de la mesa actualmente es una revolución en sí misma. Muchas ya están maduras. Muchas ya tienen “casos de éxito” y cadáveres disruptados o disruptidos o como se diga. Son plagas que pueden matarnos en manos de otro y por ello queremos tenerlas nosotros para ser los que salgamos reforzados.
Todos sabemos ya eso.
Es obvio que vamos a un mundo en el que las empresas se tienen que convertir en un sumatorio de dinámicos proyectos que nacen y desaparecen y que por lo tanto la empresa va a tener que convertirse en un generador de equipos con gente que aún no está preparada para ello. Lo digital tiene que servir a esa realidad, para esa necesidad.
Creo que es irrefutable saber que vienen curvas.
REINVENCIÓN NECESARIA
En un futuro relativamente cercano ningún negocio seguirá funcionando igual. Hay demasiadas tendencias destructivas del status quo como para que haya alguna actividad que lo mantenga al 100%. No hay normativa que te defienda, no hay ventaja competitiva inmune, no hay supremacía que se mantenga sin reinvención. Hay que reinventar el modelo de negocio 360º, transformar la empresa completamente para vivir y sobrevivir en un mundo muy diferente.
¿CÓMO NOS TRANSFORMAMOS?
El problema es que no sabemos cómo prepararnos para un mundo que va a ser mucho más exigente con las compañías, las va a obligar a responder en tiempo real al entorno y a su vez tener muy clara la estrategia para no perder el rumbo. No sabemos cómo prepararnos. No sabemos cómo defendernos. No sabemos cómo aprovechar la oportunidad. No sabemos cómo transformarnos.
«No hay viento favorable para el barco que no sabe adónde va». Séneca no sabía de Agile, pero su cita nos vale para arrancar.
Lo que es seguro es que para el camino hay que ser muy flexible, emprendedor, ágil, versátil como empresa y por ende los que tomen las decisiones estratégicas y en tiempo real.
Sabemos que la competencia puede venir ya de cualquier lado y que con las múltiples plagas (tecnológicas, sociales y de recursos) que nos acechan, pensar a largo plazo puede resultar “un engorro”. Da miedo equivocarse da mucho miedo, pero tenemos que quitárnoslo, hay que pillar al toro por los cuernos y tomar decisiones a largo que son las que condicionarán nuestro proceso de transformación.
LOS 4 PASOS DE LA TRANSFORMACIÓN
No se trata, por supuesto, de un tema de «digital», se trata de modelo de negocio y se trata de estrategia. Desde el “HOY” a la «empresa DIGITAL» (o compatible con el mundo digital) fijamos 4 fases.
Lo primordial y prioritario es, como dijo Séneca, fijar la visión del mundo que tiene la empresa y decidir cuál es la función que tendrá en el futuro. Es una decisión muy muy estratégica, fijar la misión que le encomendamos a nuestro proyecto en ese futuro.
1. COMENZAR POR LA ROYAL TRANSFORMATION:
Esta decisión es MUY importante, es nuestro CORE BUSINESS a largo y es la base de todas las decisiones que tomaremos desde el momento que lo decidamos. No es una decisión a tomar por una consultora externa o por un «scrummaster amigo de mi hijo» con nociones de inglés.
La MISIÓN y CORE BUSINESS a largo del proyecto es una decisión a tomar por el REY, es una decisión REAL (royal) a tomar por “los decisores de la empresa”, es una responsabilidad indelegable, aunque se puede compartir o co-crear con el ecosistema de la propia empresa.
Evidentemente tiene la misión a largo tiene que ser una decisión firme, porque va a condicionar todas las decisiones posteriores. Tendrá que internalizarla todo el equipo, todo aquel que tenga que tomar decisiones tendrá que tener en cuenta el “hacia dónde vamos” en todo momento, porque en un mundo más rápido cada vez habrá más decisiones a tomar y no podremos preguntar a papá cada vez que estemos ante una.
2. PREPARAR LA EMPRESA PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL:
En el plano estratégico, una vez decidido el OBJETIVO/MISIÓN/DESTINO al que se dirige la empresa, es el momento de preparar el camino y los procesos para permitir aprovechar las oportunidades que ofrece la transformación. Es el momento de la transformación a digital en el que se plantea el qué supone la transformación para la empresa en cuestión.
3. PREPARAR A TU GENTE PARA LIDERAR EL MUNDO DIGITAL:
La diferencia principal entre el emprendedor y el empleado es el diferente manejo de la incertidumbre. La toma de decisiones en incertidumbre es algo a lo que no estamos acostumbrados. Pero es necesario que las decisiones a implementar sean tomadas de forma ágil y emprendedora. Repetimos: en un mundo más rápido cada vez habrá más decisiones a tomar y decisiones para las que no habrá receta, ni best practice ni procedimiento ni tiempo para escribirlo.
El decisor de la empresa necesitará tomar decisiones como lo hace un emprendedor, en incertidumbre y mirando de reojo el objetivo final y las claves para el camino hasta ese destino.
Para ello necesitamos una persona:
estratega: para incorporar la estrategia empresarial en sus decisiones
flexible: para adaptarse a las vicisitudes del día a día
versátil: para afrontar temas a los que no necesariamente está habituado
colaborativo: para incorporar en la toma de decisiones a su entorno
creativo: para crear soluciones nuevas para problemas nuevos
espabilisto: para saber buscarse la vida cuando las situaciones no sean fáciles
osmoticco: que sea capaz de aprender y enseñar del y al entorno
sistémico: que entienda en cada momento las implicaciones de sus decisiones al sistema
algorítmico: que decida en base a las variables importantes para la empresa, su proyecto entendiendo la importancia de cada una de ellas.
Hay que preparar a las personas antes de acometer la implementación de la transformación digital
4. IMPLEMENTAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL:
Es sólo cuando ya tenemos clara la reinvención de la empresa, el objetivo final claro, los procesos preparados o la estrategia de transformación clara y las personas que deben de tomar decisiones listas para la guerra cuando debemos dar el siguiente paso: IMPLEMENTAR.
Es el momento en el que hay que poner en movimiento la organización. Es el momento en el que, teniendo claro hacia dónde hay que ir y sabiendo tomar decisiones alineadas con la estrategia y habiendo preparado a las personas de la organización, podemos implementar la transformación.
LA REALIDAD
Sin embargo tenemos mucha prisa. prisa por no perder el tren… PRISAS, PRISAS. Hay que transformarse, y YA!!! Hay prisa… el tren se va…
No podemos esperar ni un minuto a meter SCRUM, Big Data, KANBAN, IoT, SQUADS, Machine Learning, TRIBUS, Virtual Reality, DAILIES, Augmented reality, STARTUPS, 3D printing…. HAY QUE SER DIGITALES!!! 0s y 1s. Tonto el último que empiece a ser ágil, perdón AGILE. estamos en “digital motion”, en marcha por la senda digital.
MIEDO AL FIN
Pero “ser digital” no es un fin… no debe serlo. SER DIGITAL ES UN MEDIO un medio para darte la flexibilidad y la versatilidad que te va a exigir el competir en un mundo líquido en el que la tecnología hace todo posible, para todos. Ser digital es un medio para conseguir llegar a un destino.
«No hay viento favorable para el barco que no sabe adónde va».
La función de RRHH de las empresas tendrá necesariamente que reinventarse y convertirse en un “staffer», un intermediario que entienda las necesidades de los proyectos que se desarrollen y generen en la empresa y los recursos humanos necesarios y disponibles para ellos.
Al tratarse en este mundo futuro de un mundo más interactivo y dinámico en el que cada vez será más habitual tener que trabajar cada proyecto en un equipo diferente, con un objetivo diferente y en un entorno. Es un mundo diferente.
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para lograr resultados exitosos, el trabajo en equipo es cada vez más importante, y más aún a medida de que el entorno y las necesidades cambien. La realidad es que los equipos estáticos en capacidades y sin evolución no tienen futuro ni viabilidad en entornos impredecibles.
Las empresas que mejor construyan equipos serán las que saldrán vencedoras en este momento de grandes oportunidades, pero también de grandes retos y riesgos.
Ahora que las empresas saben que deben cambiar, tenemos que aprender a trabajar en equipo con gente que necesariamente no conocemos y muchas veces asumiendo roles a los que no estamos acostumbrados.
Hay que trabajar lo que Lencioni llama las disfunciones del trabajo en equipo. Hay que aprender a establecer confianza en minutos. Hay que aprender a no evitar el conflicto y construir con asertividad los argumentos aunque no sean necesariamente compartidos.
Ésas son las bases de perseguir en equipo los resultados con responsabilidad y compromiso de sus participantes.
Pirámide de las disfunciones de un equipo – Lencioni
Hablamos de transformar al personal de la empresa en un personal más polivalente y empático. Hablamos de personas capaces de ser eficientes desde el primer momento en equipos nuevos y retos nuevos. Ya no serán suficientes el conocimiento y la experiencia, los profesionales deberán poseer nuevas capacidades como la empatía, la polivalencia, el pensamiento disruptivo, la visión sistémica y estratégica, ser capaces de generar confianza y vencer los retos de trabajar en equipo en tiempo récord, siendo muchas de estas características las que poseen los emprendedores.
Pero estas son características que los emprendedores no necesariamente tienen de nacimiento, sino que se pueden entrenar en nuestros programas.
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